CIO需随时应对企业业务革新

标签:CIO职场业务革新

访客:22434  发表于:2012-09-10 07:10:56

IT行业历经长达数年浮浮沉沉的发展,遭遇裁员、重组和自我定位之后,许多IT角色已经发生了变化,由于云计算、虚拟化等新技术的涌现以及社交媒介引发的媒体营销的盛行,IT专业人士们正在追赶着适应这些变化,一直作为企业运营 “救火队员”的IT部门,已经不再只是单纯的技术工种。如果把IT变革比作又一个无形的战场,与其坐等敌人战术与部署的日新月异,倒不如自己充分招兵买马,打一场引领创新的主攻之仗。


许多CIO都是IT界信奉“主攻之盟”的变革发起者,比如此次同我们交流的Larry Bonfante先生。他是美国网球协会(the United States Tennis Association,USTA)的CIO,也是美国CIO培训指导有限责任公司的创始人、韦斯切斯特菲尔德社会信息管理机构的主席。在过去的27年中,Larry Bonfante在金融、制药、非营利、咨询、体育和娱乐产业的经营主管方面成为了思想领袖,直至今日,他已经收获了不计其数的行业赞誉。此外他还长期作为众多IT管理者们的指导顾问,是美国CIO执行委员会的创始成员之一。在他去年出版的著作《Lessons in IT Transformation》(IT转型中你不得不学的课程)中,Larry为广大的CIO们抛出疑问并悉数作答分析,他对于当下IT界的变革与CIO的发展处境均持有多维度的见解。


CIOI:美国网球协会在规模上应当算是中小企业的类型,你之前也服务过一些大型公司,转而投身作为这种中小企业的CIO,是否会有一些心理适应上和管理操作上的困难?


Larry Bonfante:我的团队目前的主要职责就是美国公开赛(U.S. Open)赛事运营中的IT支持。每年夏季末的这项赛事会带来近两亿美元的收入,公司每年大概提供6百万美元的预算,我们就是占用其中一部分资金提供自身的技术支持。赛事的技术层面大家应该比较熟悉,比如建立电子记分系统,确保报分员可以使用无线接入设备,另外当然还包括网络宣传等营销方面的工作。每年秋季的震撼全美的火热赛事都能把我们这不到十人的IT团队磨得只剩最后一口气力,确实十分忙碌。我们不仅要确保技术上的全面保障和不中断运作,还要努力帮助大赛吸引数十万观众前来观看,任务艰巨。


像我们这种中小企业的一个优势就是没有官僚主义和一言堂,工作分配和任务部署都较为灵活机动;但是不像之前在大公司里作为CIO我可以更多地动用管理职能,安排手下完成我所规划的任务,在这里,我更多是需要亲力亲为——这就意味着出问题时,你正好参与了每一件工作,你要承担更多的责任。


说到困境,我觉得这里主要还应提及的是在沟通与理解方面。比如我们美国网协的理事会成员,他们中的很多人都是前职业网球选手,IT技能十分匮乏,可以说基础浅薄,因而通常导致我和我的团队会花时间同他们同步工作和活动,以便于随时回答和解决他们五花八门的技术问题,即使是特别简单的问题。平日里我都是直接向网协的CEO报告工作。经过这么多年的沟通与努力,我一直在确定并帮助理事会层次的人多多理解IT的价值,并且也要让他们关注和理解我们是如何参与到赛事业务支持等各方面工作的。除了技术层面和人员管理层面的工作外,这项多出来的沟通任务反而也十分耗费时间精力,并且除了我自己,别的任何人都帮不上忙。


CIOI: 这种亲力亲为也让你更有经验和发言权了。从你的著作以及近期的博文中不难看出,你一直在强调作为CIO和IT部门,对于客户服务和用户导向等方面应有的关注,你能为我们阐述一下你的看法吗?


Larry Bonfante:我所率领的美国网协IT团队的确一直关注于客户需求以及与客户相关的项目,并坚持将客户服务这一点视作优先,毕竟每一位客户都会罗列出诸多需求,我们所要做的,只有成功地满足并配合他们,否则,一切都要面临失败。


在平日里我也看到过IT部门经理与他“令人头疼”的CEO争论关于IT团队提供的客户服务水准的考量问题。在沟通过程中他一直在援引自己所调研绘制出的有99.99%说服力的图表来证明自己的观点,即客户服务的重要性和实用性。然而他的CEO对于讨论议题无动于衷,反而更关注于IT部门的本体建设以及为公司带来的效益。


尽管往往不能得到某些CEO的认可与抬举,客户服务在我看来依旧是至关重要的,但是它的实现要与“用户导向”紧紧相连。每次我在会议的演说中询问在场观众“在座各位谁能享有无限的预算和人力资源”时,通常会从人群中传来笑声。没错,我们的确处于一个资源极度有限的工作环境和压力之中,然而还是有很多管理者会将有限的财力人力投入到投资者并不关注和受益的方面上,这便是没有明确的“用户导向”。我所一直阐述的用户导向并不仅仅是着眼于用户,而是关注他们的切实需求,与他们望向同样的方向:就是他们期望实现的目标、他们年终想要具体落实的成果,是他们衡量成败的各项方面。因而经过认知后,我们需要花费时间、精力、资源以及能量来协助达成客户的这些需求。


CIOI:那么具体而言,CIO在用户导向与服务方面需要关注以及落实的是哪些方面?


Larry Bonfante:作为IT部门的领导者,我们当然首先要奉献完善的技术服务出来。然而,如果我们不能帮助企业来面向市场推广新产品,不能将公司的运营成本降低、不能在客户一方拓展受益,那又如何评价我们 提供了实实在在的好的IT服务呢?进一步而言,我们不仅需要努力使企业内部的合作者们有所获利,另外还要致力于我们产品和服务的外部消费者能够得到益处。尽管我们能实现大部分网络工作的部署和网络设置,但是如果不能借由此项来帮助企业在众多竞争对手之前将新型服务推入市场,那么好比是号称坚固不摧的泰坦尼克,徒有虚名,终将归于沉没。


在过去,我们的IT部门往往只关注几棵树木,然而作为企业的经营管理执行者,我们现在需要关注于整片森林,始终将大的版图存于脑海,用我们的努力来整合完成CEO及董事会所提出的业务需求部署。此外,若要提供优质的客户服务,IT管理者必须要保持无私的客观性,并承担一定的风险性。

CIOI:在你的著作中,你的关注点落实在IT转型和对策上面,那么可否谈谈你在工作中所感触到的IT环境和业务变化呢?


Larry Bonfante:我们的日常生活不再被那么清晰地划分为工作时段和休闲时段了,作为CIO,我们需要思考如何来适应并利用这种变化。社交媒体渗透到当下社会的每个细胞单元中,从Twitter的评论到Facebook的发帖,无论是荒谬可笑的还是客观正经的都无不反映了所有人的日常生活与思想,虽然一些老学究们说这种社交媒体是一种浪费时间的平台,但是人人都日益融入这一平台中来。


我们现在最关注的问题便是,掌握消费者对于你公司的产品和服务的看法和需求究竟有哪些价值。在过去,销售部门会动辄投入上百万来做市场调研并成立多个消费者跟踪小组来研究其偏好和反馈;而在当下,公司可以通过社交媒体来与消费者产生交互作用,进而探知特定市场消费群体对于其新产品的反响和评价。具体而言,过去你得通过消费者调研报告才能查明一款新车或者电子产品并不受市场欢迎,而现在你可以在社交媒介上看到消费者实时的产品体验反馈从而真实掌握他们的意见建议。这种分析手段当然既可以成为一种推动也可以是一种困扰,完全取决于该公司的努力与投入。


也就是说,现在众多公司可以切实地通过社交媒介来辨识消费者的想法和需求,而不是依据在没有任何特定目标群体的情况下耗费百万资金所做出的空洞的市场调研而开发新产品了。公司可以直接问询客户和潜在客户以知晓他们期望公司以怎样的方式来开发产品和提供新服务。诸多全球级别的大公司都在无成本地通过这样的便捷方式来从消费者中获得创新的点子。


其实信不信由你,我身边确实还存在一些CIO们阻挠员工访问社交媒体,因为他们认为这完全是一种浪费工时的表现。我现在好奇有多少千年虫们现在在考虑选择工作时,将是否会被企业防火墙阻挠访问Twitter和Facebook作为一项重要考量,据我所知应该是有一定人数的。


CIOI:上述谈到这些方面,美网协会的IT部门做了哪些应对的举措呢?


Larry Bonfante:在美网协会内部里,我们会建立一个社交数据库,将组织内部的人员以技术才能等分类。据此我们可以随时搜索到某个人具有其他人不具有但是当下需求的技能,这样可以平衡员工间的技术需求以及发挥热情,他们会觉得自己某些特长可以帮助企业提升价值,另外的好处是我们着手节省了寻找并购买外界资源的成本,这是一个双赢的平台。


从外部来讲,许多机构都试图靠宣传来影响消费者们的心态和意识,然而现在我们IT部门可以帮助企业有机会和途径甚至一对一地了解消费者的需求。另外我们也可以借助社交媒体的平台来迎合消费者的愿望,与其产生共鸣从而帮助企业赢得口碑。比如我们创建的TennisLink 网络应用组件中便有专门面对消费者的具体应用,这些网络应用不仅可以协助球员注册赛事,安排赛程,查询结果和排名,同时也加入了很多与客户的互动,客户可以及时关注选手与赛事安排,参加评论和预测,对于赛情的临时变更也可以在个人的客户端随时更新。


曾有员工问我,“Larry,现在是不是只有变化,才是一种常态?”的确,我们在事业中越来越多地适应着不同的变革。然而在我看来当下的商业环境要求我们单纯适应是不够的,我们必须谋求机会来驾驭变革,这样才能真正获得竞争力和成功。


CIOI:IT之于业务覆盖越深,成本投入问题就愈发显著。你是否也会时常面临来自公司成本收益等方面的压力呢?对于这方面你是如何看待的?


Larry Bonfante:过去几年中,CIO们确实经历了一些困难时期,由于我们的角色和作用还未被完全认可,我们会被要求在节省IT预算的情况下为公司带来更多利益。像其他人一样,我个人也在关注IT的运营效率问题,无论是否真的存在问题。然而我日渐意识到如果我们只通过控制IT成本和效率来为企业赢得利润,这本身便成为一种问题:我们本来只有特定的一部分IT预算,然而我们要从这些投入在设备技术上的成本中挤出一部分节约出来,只能重新谈判各种合同,将功能与业务外包,忽略诸多应用需求,这的确是不乐观的。


我认为与其被动接受要求还不如主动出击。CIO人群中大部分是没有销售和市场营销背景的,因此创造收入或许对于CIO来说相当陌生,但是这并不阻碍我们可以帮助企业实现这一点。拿我所在的美网协会为例,我们实施了一系列新鲜创意的解决方案来在赛事中帮助企业获得额外收入,同时也会将这些解决方案的使用权利赋予其他运动和娱乐机构来获得收益来源。 创设这种新型业务让我们获得了董事会成员的好感和信任度,因为并不再局限于从有形资产中获得报酬。当然,对于我个人来说,我终于体会到了切实的关注度,感觉自己真的成为了企业的业务管理者,在公司的成本收益方面锱铢必较起来,仿佛我开始找到了一点点作为CFO的感觉。


CIOI: 可见随着IT的变革,CIO的角色和职责也在不断变化。作为业界CIO的指导教官,对于面对IT及互联网日新月异的广大CIO们,你还有哪些需要强调的?


Larry Bonfante:最后我想强调的是,我觉得CIO人群有责任和能力来带动企业进行自身主动的创新和变革。然而,对于拓展创新工作来说,最重要的因素并不是你手下员工的创造性,而是整个企业和部门的文化氛围。你的IT员工应当具有一定的自由度,他们对于自身创新想法所带来的结果应当有一定的预期,尤其是面临失败的时候。如果工作中的文化氛围充斥着抱怨,那么公司势必得不到真正的革新,一项成功的创新来源于团队及管理者间的充分协作和支援。虽然行动起来往往异常困难,但是我们CIO正处于一种比较有利的位置上,可以带动企业进行变革,当然也包括获得短期效益。


长期以来CIO们一种处于随时应对企业业务革新的位置,我们需要不停地适应财政上和服务上的要求。因而我一直推崇这样的观念,也就是我们CIO需要在带动企业革新上主动发力,而且在当下,只要CIO们能做到我之前所提到的三个方面,应该可以实现一定程度上的成功创新和IT业务拓展,这三方面便是:参与收入盈利、注重于客户的交互作用以及不断提升创新。

 来源:CIO时代

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