揭秘长虹“能赚钱的信息化”

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访客:20230  发表于:2012-08-31 07:56:39

从成本中心到利润中心,长虹信息化完成四步大跨越,第一份成绩单是超过1亿元的效益。

企业的信息化建设一般是打通企业供应与需求间的壁垒,实现物流、资金流和信息流的快速流转,提升企业的组织和管理效率。然而长虹除了实现以上目标以外,更直接降本增效。

2011年,长虹信息项目效益评估显示,集团的全部信息项目累计创造了1亿多元的效益。实施信息化后到底能带来多少可以量化的效益?对于这个问题,能有明确数字的企业并不多,但是长虹却能够给出具体数字。“这一切源于长虹有自己完善的IT评估体系。”长虹发展集团管理部信息处处长田晓刚给出了答案。

长虹的IT评估体系是要建立与业务目标紧密相关的定量评估体系,每年定期对核心系统进行评价,确定改进重点,真正做到有的放矢。“从项目的准备阶段到实施过程中再到项目完成后都会有详细的评估。”长虹集团发展管理部部长寇化梦对《中国经济和信息化》记者表示,这样的好处在于可以实时对项目进行调整,更好地服务于业务本身。

经过评估体系检验,在1亿多元效益中,贡献最大的当属长虹子公司快益点的客户关系管理(CRM)售后服务与呼叫中心信息化建设项目。

长虹的售后服务精细管控到各业务关键点,加强各业务流的高效协同,降低公司的服务成本约4125万;与此同时更高效令客户满意的服务使得延保销售业务增加约2000万的销量。另一方面,长虹快益点借助CRM系统提升管理能力,快速成长为专业的第三方服务企业,2011年,快益点集团外业务成倍增长。此外良好的售后服务,通过提升企业竞争力,打造长虹品牌形象,深度挖掘客户价值为公司带来巨大直接或间接经济效益。

“整个CRM项目实现了从服务接入的前端到服务后端,从快益点总部到服务商的从前到后、从上而下的服务链条。”长虹快益点公司副总经理丁松平说。

快益点公司呼叫中心主任张倩告诉本刊记者,项目中的最大亮点在于建立并打通了全链的管理能力,并将管理能力落实到与消费者、服务商、大客户及快益点内部各部门之间的高效协同上,以此来支撑快益点业务的高速发展和高效的业务运作。

在CRM系统支持下,从售后服务受理开始全程记录服务的全过程,通过服务调度及过程质量监控调配资源,解决以往客服电话难接通的问题,提高客户满意度与服务质量。

不仅如此,CRM系统还通过备件的随单申请及服务商参与的结算过程,使服务过程中的信息更加透明化,减少了备件库存。

 

基因绵长

长虹尝试建设信息化的历史要追溯到1985年,那一年长虹就引进计算机用于财务记账。1988年建设了自己的第一个局域网,1990年构建了长虹的第一个数据库应用,1998年成立计算机信息管理处探索企业资源管理(以下简称ERP)项目,2000年7月ERP项目正式上线。“长虹信息化建设分四个阶段,2003年以前是信息化切入阶段。”现为四川虹信软件有限公司(以下简称虹信软件)技术总监的黎清华告诉本刊记者。黎是长虹信息化的建设的全程参与者。

2004年是长虹信息化建设的一个分水岭。在集团“放权”为核心的内部经营体制改革中,从集团层面做三件事:管钱、管人、管IT。由集团董事长赵勇亲自挂帅,统一推进长虹旗下各产业领域全系统信息化,信息化成为长虹集团的“一把手工程”。黎清华甚至将2004年到2006年归纳为长虹信息化发展的“老板主推阶段”。

“当时业务部门也有很多反对的声音,就是得靠一把手宣贯,强行推行。”黎清华表示。这一年,长虹将IT部门与经营管理部合并成为现在的经营管理部,此举让长虹内部认识到,信息化是被放在战略高度进行具体规划和建设的。

经过大概两年的时间,信息化在长虹集团内部得到逐步认可。“信息化给业务部门带来了实实在在的好处,他们尝到甜头后,主动推动信息化,甚至提出很多细致的我们认为没必要放到信息化中的要求。”黎清华说。

从2008年开始,长虹加强了IT规划,业务部门遵循信息化规划的路线图发展,长虹信息化步入良性发展的轨道,长虹内部称之为“IT和业务双轮驱动的阶段”。“到现在为止,长虹集团旗下100多家分、子公司都采用IT和业务双能驱动的模式开展业务。”虹信软件副总经理刘嘉陵说。之前的2006年到2008年,长虹目前的信息化建设被认为是“业务驱动阶段”。

长虹通过一系列系统的实施,规范了产品设计行为,较好地实现了物料编码、成本和价格管理、供应商和客户管理等数据标准化,发现并清理了职责不明、管理不到位等问题,使企业管理基础更加完善。据寇化梦介绍,长虹通过企业信息化各项目的成功实施,对现有业务进行了认真分析,解决了业务流程中业务重复、衔接不明等长期存在的问题,按照“简单、清晰、增值”的要求,简化了不必要的管理环节,打造了以流程为核心的管理生产线。与此同时长虹还通过企业信息化,实现了信息共享和业务集成。

人力资源部项目经理李安兵告诉本刊记者,由于人力资源部门比较特殊,别的部门一般是虹信软件的项目经理与内部业务人员一起以虹信软件的人为主导建设信息化项目,但在人力资源部,还专门有懂IT的人力资源工作人员,以实现复杂的人力资源管理业务和信息化的顺利结合。

2010年是长虹信息化的另一个节点。田晓刚说,经过系统调研发现,那时的长虹信息化存在系统零散,定位不清晰,系统缺乏整合;开发技术标准不统一,经常重复性开发,开发效率低;系统入口多,用户体验差等问题。长虹针对企业信息化的现状进行了深入分析,责成虹信软件拿出了一份详尽的IT规划。

新的IT规划改变了以前以开发技术为主线的IT规划思想;形成以业务驱动为主线的IT规划思想;对于每类业务所属的子系统,逐步形成整合的系统和良好的人机交互。

刘嘉陵告诉本刊记者,2010年的信息化规划中,对集团整体的IT需求进行分析,并根据集团管控与运营模式,制订全集团的应用与基础架构的部署方案。“我们对信息系统分类部署,分成了三个模式:共享系统、标准化系统和个性化系统。

在长虹集团的IT规划中,始终坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”的“四个统一”策略,这种“统一性”对长虹加强集团管控起到了重要的作用,它在实现基本管理制度统一的同时,也有力推进了长虹核心价值观的统一和文化的统一。

长虹信息化的核心平台是SAP公司的ERP平台。围绕平台,长虹建立了统一整个集团的内部管理模式,但是,信息化发展必须涉及向外管理。因此,在信息化发展过程中,长虹又结合内部管理,自行开发了一套系统,扩展原来以ERP为核心的内部管理模式,形成了覆盖从客户到供应商的整个供应链管理的信息化模式。

 

走出长虹

虹信软件有限公司本身也是长虹信息化的见证。虹信软件成立于2008年3月,其前身是长虹集团的信息管理处,它主导并直接实施了长虹整个信息化建设过程中的大部分项目。

刘嘉陵说,1999年开始搞信息化时,长虹只有6个人的小团队。2000年至2003年期间,当ERP处于困难的磨合期,长虹都是靠自己的队伍去解决问题。

在那个阶段,这个团队最重要也是最难的工作,不是IT技术本身,而是在集团内部去“营销”信息化,去各个子公司或业务部门游说,去培养对IT有兴趣的种子队员,并由他们去影响身边人,最后形成星火燎原之势。

如今,已壮大至几百人的虹信软件,不仅要服务于长虹各子公司,更要面向全国市场提供IT服务。迄今,虹信软件已为包括泸州老窖、云天化、唐钢、绝味轩等在内的诸多企业提供过IT外包服务。

“现在我们70%以上是对外业务,业务的很大特点就是借助长虹十几年的信息化平台搭建起来的系统。”黎清华告诉记者。

以泸州老窖为例,虹信软件将长虹的核心平台向泸州老窖推广,现在,泸州老窖采用和长虹一样的信息化架构模式,虹信软件常年负责泸州老窖的信息化系统开发和运维工作。“类似这样的客户我们还有很多,经过长虹平台的验证已经成为我们差异化的核心竞争力。”黎清华表示。

2009年2月,长虹凭借“家电制造业信息系统外包服务体系建设”获得国家发改委首批十二家信息系统外包服务试点企业。此后不久,长虹面向制造业的信息系统外包服务试点项目又获得“国家信息化试点工程”授牌。通过虹信软件,大量不具备IT投资能力的中小企业可享受高水平的IT服务,并引入先进的管理经验与管理实践,提高制造业的整体信息化水平。

营销上,虹信软件采用得天独厚的“所见即所得”的模式,在客户有一定意向后,他们就会请客户到长虹集团总部参观,客户看到的是真正实用的东西。

现在,虹信软件已与60余家企业展开IT服务外包合作。2011年,虹信软件营业收入突破1亿元大关,净利润达到1000万元,为长虹向服务业转型打下了基础。

学习虹信好榜样

企业的财务部门向来就被定义为成本核算中心,然而在长虹,财务部门的角色在短短的几年之内就经历了天翻地覆的变化,逐渐转变为价值创造中心。

说起信息化对财务部门的影响,长虹的许多老会计都深有感触。“十几年前绝大多数中国人尚不了解网络这一概念,长虹也尚未搭建局域网,”身为会计的苏茂祖整天面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档,“感觉几乎快被淹没了。”

从2004年开始,长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向,集团对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线,以利润为核心”。相应地,从2005年起财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算,扩展到了财务会计类工作、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。

一年后,长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作,通过财务共享中心,都变成非常简单与流程化的操作。子公司的日常财务结算,供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来,财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。

过去,长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子,并且对人员专业素质要求也非常高。现在,集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后,子公司的日常财务结算完全被纳入进来,这样一套班子便不再需要了,大大节省了人力,实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来,亦是如此。

这样,财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。在系统的处理和显示下,每个岗位进行财务处理的时间都精确的显示,大大提升了效率。一旦出现停滞,立即能找到责任岗位。透过财务共享中心,财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。

财务共享模式的诞生,也大大解放了财务管理人员,专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员,进行日常的财务运作和处理,而核心层的财务管理人员,则通过引进更为专业的人才,集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控,并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理,开始向咨询与服务等高端化方向转型,为公司持续的财务交易能力提供支撑。

不仅如此,整个公司的财务管理,开始向咨询与服务等高端化方向转型,不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑,而且已经开始试探外部市场,并跟很多公司达成意向性协议。“财务总监经常会跟我们一起出去谈客户。”刘嘉陵告诉本刊记者。

2009年,财务部与一些公司开始了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后,它会从一个成本中心演变为利润中心,既能挣钱,也能输出长虹的财务管理经验。《中国经济和信息化》

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