大型国企集团管控之困

标签:国际化

访客:20025  发表于:2012-04-06 10:41:54

      自从1992年,原国家经贸委提出国企“集团”的概念,国内对此类性质的大型国企的研究便越来越热。但是经过20年的发展,面对大型国企的“集团管控”,我们仍然存在很多问题。
     首先是从国企集团的形成背景来看,它们往往是在政府的强力干预下,以“拉郎配”的形式成立的,其组合不是自身意愿,更不是市场所趋,更有不少产业是以托管、代管的形式划转到某些国企名下。因此,具有不同隶属背景的企业,产业整合、利益融合很难,各子公司各自为政,相互竞争,联而不合、集而不团的现象普遍,这给国企集团的管控能力带来很大的挑战。近年山东钢铁集团的组建,就是典型例子。
      其次是从集团战略来讲,国企集团普遍缺乏系统化战略,其战略拟定不是从自身实际出发,而是来自上级政府的指示,或者跟风,盲目追求多元化、国际化,更有甚者对战略没有明确的概念,将企业排名、销售利润列为集团战略目标,缺乏长远眼光,无法凝聚核心竞争力。由于总部空心化、文职化,导致宏观调控和价值创造能力弱。由于战略与运营脱节,各子公司间的战略协同不足,也导致整体战略无法落地。
      第三、从公司治理来讲,国有集团的核心问题是产权问题,即产权所有者缺位、行政干预下的“外部人”和监督激励弱化下的“内部人”并存,治理结构不够健全。由于决策层和经营层调度重合,导致董事会职能弱化、权力制衡机制不能落到实处。在经理人选择机制上,职业经理人选拔机制不足,激励和监督机制双重弱化。
       第四、在组织架构上,组织架构与管控模式、战略匹配的现象时有发生。部门设置分散、职能交叉、组织管理效率低,是国企的通病。在岗位设置上,缺乏科学的流程评估和岗位评估,因人设岗、凭好恶与习惯设岗的现象普遍存在,人浮于事与高级管理人才缺乏的现象并存。下属产业组织结构与上级总公司高度重合,单纯成为为上级服务的工具,本身的职能发挥不足。

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