BPM变更管理:两个现实生活故事

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访客:22663  发表于:2012-08-28 11:35:20

ebizQ的Peter Schooff 与Forrester Research公司的Connie Moore就变更管理在业务流程改进中扮演的关键角色进行了交谈。Moore是Forrester的副总裁兼首席分析师,Forrester公司即将到来的BPM拥抱数字破坏论坛和专业人员业务架构的发言者之一。此次采访摘录自一次篇幅要长得多的播客,出于简明、篇幅及编辑的原因而进行了删减。

ebizQ:你能否给我们一些公司已成功实施变更管理计划的例子?

Moore:可以。我最喜欢的一个是星座集团(Constellation Brands)。我们把他们作为特色案例在变更管理报告中进行研究。作为公司名称,你可能不熟悉星座集团,但你绝对熟悉他们的产品,因为他们是世界上最大的优质葡萄酒公司,其中包括Mondavi, Ravenswood, Estancia等等你知道的品牌。

他们经历了一段拥有很多收购的时期。他们遵循了这一战略的转变,卖掉了更低成本,更低市场的品牌。于是,他们的员工总数就从10000人减少到4000人。那么,你能想象出商业战略带来了什么样的变化问题,给组织内部带来了什么样的焦虑。因此,他们在变更管理上投入了高额费用。

此外,他们还推出了融合项目,这是一个从5个不同的解决方案中选出的一个巩固他们的企业资源规划(ERP)的解决方案,到一个标准化和集中化的采购平台上。他们实现了一个端对端的供应链管理系统,创造了一个新的全球IT基础设施,以支持系统的变化和流程的变化。

同时,他们在企业范围的基础上部署了一个主数据管理(MDM)解决方案。他们培训了300多员工,在任何给定的时间内,仅在融合项目上就有20到100的外部顾问。

他们的人力资源经理提出这一倡议。这令我着迷,因为我相信,变更管理是人力资源组织需要有的能力,此外,我认为,业务流程从业者需要在变更管理中为人力资源从业者提供援助并组成团队。我所知道的组织,他们已经这样做了,并产生了巨大影响。

因此,这个项目在星座集团是由人力资源主管领导的,他们把高额费用,大量的精力放在了通信上。因此,在项目开始的时候,他们建立了一个内部网站,创造了团队档案,更新项目。CEO将报告所有活动的状态。他们谈论什么样的商业利益正被交付并保持更新。他们有实时通讯和有针对性的电子邮件发送给整个公司的管理团队,中层管理人员和员工,关于他们正在实现的和下一步将要做什么以及人们可以期盼什么。

他们发现他们有65个变更推动者。他们是从各级组织来的,而不只是行政人员和管理人员。这些人被认为是组织的领导者和具有较高信誉的同事。这些变更的推动者将参加每月例会。他们将有非正式的反馈会议,会发布月度调查,会在自己的势力范围内与员工进行一对一的谈话。这些变更的推动者真正脚踏实地的让变更持续,让变更发生。

此外,他们还创建了一个卓越中心用于维持变更。他们拥有专注于培训的资源,专注于变更管理的主动权,在管理上如何让人们参与项目管理和治理。他们还采用一种“开始”,“停止”或者“继续”的术语来监测每一件事情。他们向后退了几步,说:“嗯,我们应该开始?我们应该停止?我们应该继续做人们正在做的,不管它是什么的工作吗?”这个给个体工人阶层的变更提供了一个很好的传播媒介。

ebizQ:另外的一个例子呢?

Moore:Sloan Valve是一个制造商。他们完成了一个令人难以置信的工作,使用所有的变更管理工具,并把它们应用到大型的BPM项目。

从再造公司开始,这一概念是已故的顾问和作家Michael Hammer定义的。当跑出这个范围,不再对他们的项目有帮助时,他们看到了John Kotter创建的纪律和知识主体,John Kotter是哈佛商学院名誉教授和非常受尊敬变更管理从业者。

他们使用Kotter描绘的帮助了他们项目的步骤来领导变更,但他们需要更深入,更实际的,更有触觉的方法。于是,他们把目光转向ADKAR(变更管理),这是来自Prosci的(一个变更管理培训和工具的提供商)方法。Prosci是真正在实际中证明变更管理(ADKAR)的实践者(编者注:“ADKAR”是一个变更管理模型;每个字母代表“意识(awareness,),欲望(desire),知识(knowledge),能力(ability),强化(reinforcement))。”最后,当ADKAR能量用尽,在他们的项目还需要帮助而无法再添加时,他们把目光转向FranklinCovey公司执行的四个训导,将战略转化为行动的最佳实践。这就是他们现在还在做的事。

四个训导允许做的是让他们能够专注于执行。这个概念是战略没有问题的。缺乏思想是没有问题的。问题是,在可预见方式里面,几个关键目标的可测量执行能力已关系到组织的整体成功。

FranklinCovey公司的四个训导:

——专注于广泛重要的,把你的目标缩减到一或两个。

——执行你最重要的措施。

——保持一个引人注目的记分卡。 换句话说,保持度量。测量你和目标之间的差距。

——创建“一个有节奏的问责制”,让所有的员工都对结果负责,并对彼此负责。

我真的很喜欢。我认为这找到了实质问题。

所有这些我陈列的方法,从一些非常高的水平奠定了变更管理,几乎是老生常谈的级别,都是些可操作性很强的步骤,你可以用他们来衡量业务成果。

因此,这是我的建议:从 Constellation Brands和Sloan Valve所做的当中学习的。这是非常非常具体的,并且它确实产生了不同结果。

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