CIO的头号难题:库存控制的挑战

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访客:21601  发表于:2012-08-27 09:38:10

库存管理的关键是什么?

库存管理的关键是设定合适的库存水位,即回答下面三个问题:(1)库存应该备什么产品?(2)备在什么地方,总库、分库还是门店/现场?(3备多少?这三个问题的核心是平衡有货率(服务水平)和库存成本,要按次序解决,以最低成本实现既定的业务目标(有货率)。

库存水位决策应该"由事实/数据开始,由判断结束",其基础是分析数据,例如预测、历史需求数据、关键客户的分布、有货率水平、补货周期、补货成本、滞销成本等。业界的挑战之一是决策凭经验、拍脑袋,缺少了数据分析,备什么料、备在哪里、备多少的决策就难优化,至于能达到什么样的有货率(服务水平),很少有公司能搞清楚。结果就是要么备多,要么备少,库存周转低、大量资金积压,甚至不得不销毁大量库存,严重影响公司盈利。

业界的挑战之二是预测。预测是库存计划的基石。上面库存计划的三个问题都是由预测驱动,即未来需求的高低和模式。解决预测问题的关键是正确处理这三点:(1)预测注定是错的,但有一个预测要比没有好;(2)预测是个跨部门行为,但必须得由一个部门负责;(3)预测不是一锤子买卖,需要循环预测,逐次递进。不管是分销还是生产行业,要么是迟迟不肯敲定预测,需求一旦确定就是急单,成了库存管理和供应链支持的噩梦;要么是预测人人都有份,但没有一个部门对预测负责,互相推诿,最后推在市场变化的头上,结果是有很多教训,没长什么经验;再就是一次性预测做好了,不及时修正,没法满足市场变化的需要。这些造成的结果都一样:有用的料没有,没用的料一大堆,库存控制和有货率一个都没法保障。

业界的挑战三是计划不足,执行来补。由于预测和库存水位设置上的先天不足,库存管理人员一直在跟短缺做斗争,变成了救火队;因为一直忙于救火,他们就更没有时间来做预测和计划,结果就是恶性循环,库存管理一直在低水平上徘徊。要打破怪圈,必须得从重要但不紧急的事做起,即预测和计划。一流的公司计划和执行并举,于是脱颖而出;二流的公司没计划、光执行,只能在那里耗着;三流的公司既没计划,又执行不力,就被淘汰了。放在库存管理上,优秀的库存管理人员忙几个星期外的事,即预测;三流的人员则是忙于救火催料,不能自拔。

那么,怎样设定库存水位较为合理呢?

库存水位由两部分组成:补货周期内的平均库存和应付变动的安全库存。补货周期的平均库存由两个变量确定:补货周期和平均预测需求。安全库存由多个变量确定:有货率、需求模式及变动、供应模式及变动、补货周期,有一系列的公式可供参考。这里有很多假设,例如需求模式往往假设为正态分布,补货周期假定为固定等。这些假定都有其局限性,所以,数据分析的结果也是。但是,不能因为假设的局限性就就不做分析,直接凭经验、拍脑袋。而应该遵循"由事实/数据开始,由判断结束"的决策流程,先做数据分析,再加上职业判断,进行修正。

库存水位的设置往往没有最优解,因为这是在平衡有货率和库存;但是,设置得好的库存水位应该能自圆其说。这里的关键是通过计算分析和专业判断,只承担"计算过"的风险。例如一个2000元一颗的料,你放3个的安全库存,期望达到97%的有货率,但因为这料贵,你决定只设2个的安全库存,期望达到92%的有货率。那么这8%的缺货率就是"计算过"的风险,库存计划员经过权衡,决定承担这个"计算过"的风险,这决策就是个好决策。但如果没经过数据分析,库存计划员拍脑袋,决定放2个的安全库存,觉得应该OK,但结果有8%的缺货率,不明白对客户的影响,稀里糊涂地承担了这风险,这就是个不好的决策,库存计划人员就不算尽职。


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关于作者
 
刘宝红,美国注册采购经理(C.P.M.),"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人,西斯国际(CSCS International)执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训,是六西格玛黑带。他现旅居硅谷,经常往返于中美之间,培训本土采购、计划与供应链管理人才,并提供咨询服务,帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他,可电邮  bob.liu#ChinaSCservices.com(用@代替 #)。

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