IT部门的升级之道

标签:IT部门

访客:20379  发表于:2012-08-03 10:25:17

IT部门的地位现状

在企业和社会发展的不同阶段,IT部门的作用和地位是不一样的,而且,不同行业的IT部门的境遇也有着巨大差异。通常我们可以通俗地理解IT战略层面是指IT决策层的,决定信息化建设的方向与原则,而IT战术层面是指执行层的,是依据信息化建设方向,通过具体的项目建设支撑战略目标实现的具体行动者。

IT部门在企业成长初、中级阶段往往承担管理流程的IT化的职能,通常只是扮演战术层面的角色。此时的IT部门在企业的各职能部门重要性排序中,往往位置靠后,有的甚至位列倒数几位。企业对IT部门的认识,也停留在后勤服务的观念阶段。

在知识经济时代,随着企业进入高级发展阶段,机构的膨胀、事业的拓展、管理链条的延伸、更高的协同需求凸现,企业各阶层对实现快速与有效管理的手段与工具的需求日益迫切,在决策高层中“管理的制度化,制度的流程化,流程的信息化,信息的智能化”以及“企业管理行为的最终支撑者是信息化与智能化”的概念逐步清晰,IT部门的地位也因此会相应有所上升。此时,IT部门在流程建设与重建方面会获得更多的授权,从而起到了某些战略层面的作用。目前国内有些企业给与IT部门很高的重视,他们已经开始参与企业未来发展及流程制定等决策讨论层面。但应该说,现在多数企业在流程变革、制度酝酿与制订过程中往往忽视了IT部门的参与,规章制度成了远离IT支撑的没有落地的水中花、镜中月。IT部门在企业中的旁落现象,一方面与决策层对IT系统建设的真正的特殊性以及复杂性的认知、思维定势有关;另一方面也与IT部门自身的职责定位、权力争取、工作策略等有关。IT部门要真正跻身企业的战略层面,恐怕还有很长的路要走。

企业战略确定后,往往需要通过一系列的企业激励与考核制度加以落实。企业制度是否被有效传达与执行、执行程度如何等取决于一系列的监督、控制、稽核流程的科学设计。制度化与流程化最终必须由信息化支撑才能使企业基业常青。所以从顺序上看,信息化是继企业战略、企业制度、流程管控三个行为层级之后的技术与手段工具的打造问题,但从结果上看却是企业战略、企业制度、流程管控三个行为层级的真正基础与支撑。所以,企业的信息化必须从企业自身的战略与功能定位出发,信息化的实质是用信息技术手段落实战略规划、贯彻企业制度、执行流程控制,用信息化工具实现成本节约、费用降低、服务响应加快、效率提升的过程。信息化是一个过程,存在路径依赖,其间对信息系统功能需求会动态提出,对信息系统性能评判的标准也会动态变化,信息会动态演变成孤岛,所以信息孤岛其实也是信息化过程中客观存在甚至是不可避免的。

营造环境提高IT部门地位

在国内,IT部门的角色与作用不明晰、不明显,IT部门地位低,管理层对IT不够重视的现象还是普遍存在的,这种现象的改变需要以计算机与信息网络技术知识的普及与更新为基础、以科技的发展与进步为动力、以社会大众知识结构优化为前提,通过一代人的努力才能实现。在这过程中,IT人应该有更多的作为,顺势而为,逆势应对,努力营造出更好的氛围与环境促进信息化的长久、持续、快速发展,提升自身的部门地位、实现IT人的人生价值。

首先,信息化工作并不等于信息部门的工作。要避免IT部门沦落为“计算机系统维护部”,需要有一个懂技术、善沟通、会协调、能争取资源的IT掌门人,努力使“信息技术是个工具,服务于管理体制、流程管控要求”以及“信息技术的深入应用能促使管理体制完善、流程管控优化”的理念深入人心,争取工作的主动权。IT人员应放弃技术本位思想,积极、热情地参与业务流程的认识、重建等一系列过程中,争取有更多的发言权,在讨论参与中提升自我技术与流程融会贯通的能力;在参与中向各级管理层灌输IT的可操作性特质;在参与中向各方描绘IT应用的前提及前景,获取认同与支持。讨论之后,IT人员还要努力将协调一致的蓝图及时变为现实,为未来获取地位。

其次,管理需求是一个动态提出的过程,信息化功能完善程度的评判标准也是动态形成的。IT部门在路径以来的信息化建设过程中,首先是一个将传统的各类流程、各类规范与制度从信息采集、处理等角度进行权威性、便捷性、有效性优化,并用信息技术手段加以落实,从而提升管理效能与管理水平的战术性职能部门,并随后需要随需而变,实现功能的优化与提升。然后才是一个在有较高应用水平、较强人才储备、较好企业或社会环境作为前提下,研究采用更先进的信息技术、规划和建设更先进的系统来引领企业发展、推动产业升级的战略性职能部门。

IT部门在企业中的战略意义与企业的规模、性质有关。不难想象,民航、铁路、银行、保险业、邮电通讯业等行业的IT部门如果不作为,或者信息系统出现突发状况,其影响会是多么严重。同样也可以想象,在经济全球化尤其在当前全球经济危机下的今天,一个大型企业集团为了强化风险管控、高效配置要素资源,应对组织机构复杂、经营业态多、管理链条长、地域跨度大等因素实现精细化管理而产生的对信息系统的依赖与中小型企业相比显然会有程度上的很大不同。

克服困难向战略层转化

IT部门要向战略层转化面临着许多困难。首先,从企业信息化氛围看,企业高层对信息化从认知到切实自发、自觉地加以研究、推动要有一个过程;再从企业关注点看,IT系统的建设高度强调业务逻辑的严密性、可操作性与流程的相对稳定,而在企业的管理层却高度看中业务的非常规甚至飞跃式发展,相应地要求流程能及时应变,要求信息系统除了操作便捷,还要有高度的灵活性,而这种灵活性往往与控制性相抵触。信息系统的随需应变、快速应变需要技术的进步、IT力量和资金投入等多重保障。如果管理层对管理需求的动态性与技术实现的路径依赖性认知不足,IT部门往往沦为责任的背负者而不是荣誉的共享者。其次,IT部门是制造落实企业战略、贯彻企业制度、执行流程控制并据此实现风险控制、效率提升的“手段”与“工具”的部门,在绩效论英雄的价值理念驱动下,管理层关注更多的往往是客服、市场营销、生产等直接为企业带来业绩、创造利润的人员,而忽视这些效益创造者所使用的“手段”与“工具”的价值形态转化与支撑作用;再次,IT系统是IT人员的智慧结晶和人格化身,投产后系统“任劳任怨”,IT的实施成效评估难于实质性量化,从而影响了IT部门的权威地位的确立;最后,IT部门拥有的人、财、物资源调控权非常有限,一个只有义务、很少有权力的部门,是不可能成为强势部门而跻身战略层的。

要解决以上问题,IT部门要基于企业的职能定位依照紧迫性、可行性与实施后的效果进行平衡后选择突破口。流程管理中有个“犹太法则”,强调占总量20%的关键流程发挥着整个绩效控制的80%的作用。从关键流程着手,不贪全求大,也许就是一个好开局,也利于项目严格按计划加以推进。抓住机遇,用好舞台,有作为才能有地位。

其次,项目的定位清晰,目标明确,在项目的成效预期上给参与各方和管理层一个合适的期望值。避免过高的期望导致日后较大的落差,从而给项目和IT部门带来负面影响。

最重要的一点是,IT部门掌门人要有很强的协调、沟通能力,善于总结。信息系统的建设是管理与技术的结合,难度往往在管理规范化、流程重组等环节所对应的灵活性与严格性的综合把握与理解上,在实施过程中协调各方行动、凝聚各方力量成为CIO的重要工作内容。保障每个项目成功实施,发挥应有作用,并获得各方认同,为IT部门争取更多资源,能有力促进IT部门向战略层转化。

做一个成功的CIO

CIO的工作职责,在我理解,是针对企业发展的不同阶段,从企业发展战略出发,制订支撑企业发展的信息化推进顺序与路径,使员工明晰未来信息化的发展方向,使信息化规划得到企业领导班子的认同、并获得推进与实施的各类资源保障。

所以我认为,要成为一个成功的CIO需要在以下几个方面进行不懈努力:

一是要具备较强的洞察力,能正确理解企业的发展战略及战略规划,在企业战略规划的职能定位中寻求信息化的着力点,并能根据企业发展的不同阶段提出信息化的推进顺序与路径;

二是要具备较强的协调能力,信息化的实施与推进既需要企业高层的支持,也需要企业中层和基层的全力配合,项目的实施本身伴随着关联人员的行为与利益的调整;

三是要有严谨的作风、务实的态度。对事,信息化项目应该在先进性与实用性之间有一个权衡,对人;应该以豁达的心境、欣赏的眼光去对待自己的部属。

评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");