CIO怎样说服不同类型的CEO

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访客:19322  发表于:2012-08-03 10:23:41

CIO想影响CEO的决策,就必须把话说到老板的心坎上。如今,CIO们的日子并不好过:随着企业IT预算的日益缩水,CIO的权力与影响也逐渐衰弱。几年前,市场环境好的时候,那些在信息化建设上花了血本的企业由于没有看到明显的直接回报,掌管信息化建设的CIO更是成了替罪羊。

和其他高级管理者一样,觉得日子不好捱的CIO也期待经济迅速发展,那样的话他们就可以重整旗鼓、恢复往日的光彩。但是即便有朝一日经济环境好转了,谁也不能保证IT可以重出江湖,因此CIO们不应该消极等待经济形势的好转,他们需要提高与老板们交朋友、影响老板决策的能力。作为IT团队的成员,CIO应像所有优秀推销员一样更加卖力地向CEO推销技术、宣传可以造福企业的IT优势,他需要向特定的听众——CEO提供最适当的信息。

主动争取到CEO的重视与支持有赖于CIO能否准确掌握CEO的决策风格,但米勒·威廉斯(Miller-Williams)咨询公司通过调查 CIO说服CEO的能力发现,由于不能配合CEO的个人决策风格,一半以上的CIO所撰写的报告几乎都无法正中CEO的下怀。这项研究吸引了众多的关注,它用了两年半的时间对近1700名CEO展开了调研。

米勒·威廉斯公司发现,尽管CEO的个人决策风格各式各样,但大体可以归纳为五种基本类型——魅力型、思考型、怀疑型、遵循型和掌控型。通过对自己的老板决策类型的分类,CIO可以了解CEO进行决策时所需的信息及他们掌握这些信息所需的顺序。如果CIO的报告没有配合负责审批项目的CEO的 “口味”,那么他提供的信息很可能是对牛弹琴。对于那些期待得到预算资金及项目得到批准的CIO而言,无法对准CEO的“胃口”撰写报告可能会招致致命的结果。“很多本该得到批准的IT项目极可能由于CIO的报告方式出现了偏差,而被搁置一边。”米勒·威廉斯总裁兼CEO加里·威廉斯如是说。

让我们先来认识CEO分属的5种基本决策风格,之后CIO才能做到“对人下药”,讨得他们的“欢心”,吸引他们对信息技术的注意,以争取到他们的支持。

魅力型CEO 这类CEO拥有伟大的创意。英国企业家理查德·布兰森(Richard Branson)、汽车传奇人物李·艾科卡(Lee Iacocca)、GE前总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)等都是这一类型CEO的代表人物。他们倾向于控制会议的大局,从而寻找宏大的理念,这可以成为CIO识别自己的CEO是否属于魅力型领导的方法之一。

威廉斯说:“魅力型领导往往希望你将长达125页的项目介绍PPT浓缩为一个图表。”此外,CIO在讲解项目之初,魅力型CEO往往会频频点头赞成,但CIO千万不要被这样的信息所蒙蔽,因为他们习惯在决策后将细节委任给他人,所以CIO需要做好准备以应对实施过程中各种不同类型的其他决策者。

思考型CEO 这种类型的CEO非常细心、非常关注运作程序,并且希望知道很多细节的信息。“如果他们看到你演讲用的幻灯片第101页与第18页有不一致的地方,他们会立即告诉你。”威廉斯说。具有数学天分、对数字一丝不苟的注意力是识别思考型CEO的“诀窍”。思考型CEO的决策风格正好可以与魅力型CEO的风格互补。

著名的思考型领导包括戴尔的执行官迈克尔·戴尔(Michael Dell)、美联储主席艾伦·格林斯潘(Alan Greenspan)、微软的比尔·盖茨(Bill Gates)以及华盛顿邮报的凯瑟琳·格雷厄姆(Katharine Graham)。顺便提一句,微软的CEO史蒂夫·巴尔默(Steve Ballmer)刚好是一位魅力型的决策者,这正是他能与盖茨长期得以合作的重要原因。

怀疑型CEO

人如其名,怀疑型决策者的特性就是质疑一切。因此CIO在这样的CEO面前讲述自己的项目时,一定要事前做好功课,做到准备充足。你可以想想美国在线前董事长史蒂夫·凯斯(Steve Case)、甲骨文公司CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)以及Siebel公司创始人汤姆·希贝尔(Tom Siebel)具有什么样的特性,你就知道该怎么做了。

除了凡事都有所保留之外,怀疑型决策者还会将项目申请人的可信性包含在考虑范围之内。对于CIO而言,要想说服一名怀疑型决策者,一个好的方法就是,先找到一名他的亲信——公司内外的人皆可,然后把这个人“拉拢”到有利于你的立场上来。

遵循型CEO 威廉斯说:“虽然很多人都不会把领导者与遵循他人联系在一起,但实际上的确有近36%的CEO属于遵循型的。其实,遵循型是CEO的5种决策风格中最常见的一种。”

遵循型决策者在实施任何项目之前,都要求CIO有充分的证据严格证明这一设想已经成功地在其他企业实施过。因此,研究成功案例及优秀的实践结果是CIO赢得遵循者“欢心”的最好方法。根据威廉斯的研究,遵循者是很难被识别出来的,“他们中的大部分人,例如惠普前CEO卡莉·费奥莉娜(Carly Fiorina)看起来是属于魅力型的决策者,但如果你仔细观察他们是如何进行决策的,你会发现他们在工作中存在着一种恐惧因素,要想得到他们的欢心,你需要积极缓解他们对实施过程中每一步的紧张与关心。”

掌控型CEO 美国家政媒体女皇玛莎·斯图瓦特(Martha Stewart)和EDS的创始人罗斯·佩罗(Ross Perot)都是掌控型CEO的典范人物。威廉斯说:“他们自认为无所不知。”掌控型决策者是CIO们最难应付的一类决策者。威廉斯建议CIO在与掌控型CEO共事时,应采取相反的对策——“不要试图说服他们,而应该向他们提供足够的数据,让他们自己说服自己。”通常的情况是,掌控型决策者需要接受实物教学——一件客观事实,如拿可能损失的收入来引发他们做出有悖其常规思维方式的决定,其中最适合打出的一张牌是,提供任何与竞争者相关的信息。“思考这类问题有助于令他们改变主意。”威廉斯说。

有效的沟通不仅需要CIO要清晰地传递信息,还要求CIO将准确的信息以一种能与其目标听众产生共鸣的方式传递出去。CIO作为CEO决策影响者的能力,更取决于他对后者的纯熟运用。

研究表明,CEO的决策风格完全是由其行动决定的,因此CIO正确识别决策者的个人决策风格的关键是注意观察CEO们做了些什么,而不是只注意听他们所说的话。“一旦你确认出自己的老板所属的决策类型,你就可以按照适当的顺序,把符合他们决策特质的数据和信息提供给他们。这样,他们就可以在合适的情况下,恰如其分地评估你所提交的项目提案。”威廉斯说。尽管在不同的情况下,同一个人会表现出不同的行为特征,但是大多数CEO的确具有一种为大家所默认的风格,这就是CIO需要密切关注的决策风格了。

长期以来,CIO们被告知他们必须改进他们的沟通技巧,这固然是千真万确的,但仅仅有这样的建议还不够,因为有效的沟通不仅需要CIO要清晰地传递信息,还要求CIO将准确的信息以一种能与其目标听众产生共鸣的方式传递出去。CIO作为CEO决策影响者的能力,更取决于他对后者的纯熟运用。

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