评论:下一代IT与BYOD无关

标签:BYODIT消费化

访客:18138  发表于:2012-07-27 09:46:57

云计算、移动性和灵活性这些时髦的词语都不适用于下一代IT。相反,新一代IT是以健康的业务所具备的基本要素为基础的。

通过阅读行业新闻和研究公司的研究报告,你可能认为下一代IT将以云和移动计算,或是灵活性或是BYOD (自带设备)为中心。然而,对于下一代IT公司来说,这些只是保障业务合理运行所生产的结果。对于其他的公司来说,并没有更多的意义。

那么什么才是下一代IT公司所需要的呢?用一个词概括起来就是“协作”。更明确地说,所有规模的公司都必须具备这种能力。所有的IT部门、每一个工作团队、每一名IT人员必须要频繁的与他们相应的业务伙伴进行协作,共同帮助公司取得更大的成功。

在我们启动BYOD时,一个合理的规定能够减少IT开销,增加用户满意度和工作效率,在公司中鼓励创新。这方面有许多事情要做,除非你是CIA的子承包商,否则你的工作对信息安全需求并不高,业务的信息安全环境保持“入门级”即可。对于这些公司来说,对BYOD的支持不能停留在“即将”或是“应当”这一层面。

另一方面,协作一直都很受欢迎。它们听起来并不是一个激进的想法,也不应当是,然而事实上却是一个激进的想法。将合作互动的特点与大多数行业精神领袖长期提倡的供应商/内部-客户合作方案进行对比。当你是某家公司的客户,你与他们互动和他们与你进行平等合作共享一个共同的目标是完全不同的。

下一代IT需要一个健康的业务

很少有首席信息官愿意考虑用协作替代“标准模式”。尽管一些人拒绝的因为是他们受到了前面所提到的行业精神领袖的劝说,另一部分人是因为它们从来都没有被合理的解释过,但是没有流行起来的另一个原因是首席信息官们能够在任何类型的业务环境中在公司内部执行标准的供应商/内部-客户模式。

另一方面,协作仅仅能够在健康的企业中发挥作用。如果一个企业并不是自以为是的附属在非常老的观念下,那么我将称它为下一代企业。

我曾经读到过一个关于业务如何出现问题的故事。大概的意思是:一个企业家开始一个业务。他认为自己很重要,并明白其中的原因。他向客户销售产品,而客户也认为自己很重要,并明白其中的原因。为了照顾客户,企业家雇用了一些员工,这些员工自己也认为自己很重要,并且也明白其中的原因。随后,他雇用了一些经理。

在这个时候,经理并没有让公司不健康。随着业务的拓展,这些人已经无法通观全局,无法掌握哪些是重要的东西,以及这些东西为什么重要。

在许多方面,健康的企业多种多样。合理组织并良好运行没有一个固定的方式。没有任何灵丹妙药能够保证企业在任何环境中都能够取得成功。我认为所有的健康企业都有一些共同的特点。

重要性。任务陈述被误解。业务领导被告之要让它们看起来新颖,能够鼓舞人心,要使用华丽的词藻。实际上,任务陈述应当简洁明了。例如,如果公司是通用,他们的任务陈述应当类似“我们要制造人们希望购买的汽车”。

任务,而不是任务陈述,应当具有灵感。如果没有,那么应当问一下受到质疑的业务在业务执行中是否真的有业务。

承诺。一位曾经是海军军官的朋友曾经告诉我一些关于马伦上将(注:美军参联会主席)的事情。他曾经在马伦指挥的约克城号航母上服役。马伦认为约克城号航母是美国海军最好的军舰(并且一直坚持这一观点)。他认为对他来说指挥约克城号号航母是他的荣誉,不辜负这一荣誉是他的责任。马伦还明确的向舰上的官兵们表达了他的这一想法,他希望舰上的每一名官兵都认为在约克城号航母服役是一种荣誉,任何人都不会被要求离开。

Zappos是一家非常健康的公司,他们有这样一个座右铭:在培训结束时给所有的新员工提供离职补贴,花钱让那些愿意拿离职补贴走人。Zappos的领导人希望雇用那些愿意为Zappos工作的员工。

协作。协作并不是专属于IT团队的东西。业务中的每一名员工都需要协作。员工们团结在一起,共同为完成任务而努力,因为这关系到他们的切身利益。

协作并不是指“做正确的事情”,因为它们是精神层面上的要求。它意味着让机构更为高效地工作。

协作文化与公司烟囱式发展是对立的,前者是健康机构的一个特征,后者是不健康机构的表现。原因在于现实中没有类似完美组织图一样的东西。

组织图与协作

在这里我们要讨论一下组织图。组织图能够区分和多次划分责任。表面上,它们看起来是一个简单的分类,不会比创建一个简单的大纲复杂。无论你怎么细分任务,许多责任都不可避免的涉及多个领域。

例如,想像一下公司通过以下功能被组织起来:销售、营销、产品研发、制造、供应链、分发、会计、人力资源和信息技术。谁应当负责清楚的陈述和划分这些责任呢?这个问题会一延续到首席执行官想知道谁应当负责解决南美地区销售量落后问题的时候。答案是:目前,没有人对此负责。

要解决这个问题有两个方案:一个是重新进行组织,创建一个以地位置位为中心的业务范围。这可以解决以上的问题。但是新的问题又出现了,首席执行官想知道谁应当负责解决全球细分品牌出现的新问题。

另一个答案是培养一个协作文化:无论出现什么错误,以及公司希望抓住什么机会,这一举措能够让各部门共同工作以实现上述目标。

你的公司如同一个带有问题编译器的电脑

领导一个健康的业务听起来并不复杂,不是吗?那么为什么有如此多的业务经受了一个或多个服务器业务问题,为什么它们是不健康的?

其中一个答案是:尽管一个健康的型业务听起来并不复杂,但是这并不意味着它们实际上并不复杂。

想像一下,从某种意义上说,任何机构都是一台电脑,一台带有问题编译器的电脑。首席执行官就是这台电脑的程序员,他或她必须要配置所有的工作环境和旁路以让它们做它们应当做的事情。

如果你曾经使用过问题编译器,你肯定知道让一个程序与其协同工作是一件多么困难的事情,即便在最初级的层次上也是如此。因此你必须要消除那些领导大型机构的主管们的懈怠情绪。在某种意义上,如果你遇到了它们的问题,公平的说你平时并没有为解决它们付出太多。

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