九寨精彩回放-对话讨论-集团管控方式的升级应用

标签:集团管控升级

访客:29455  发表于:2012-07-23 18:21:01

【主持人:钟啸灵】

【访谈嘉宾:中国通用技术集团公司风险管控和信息总部总经理冯驰;新东方教育科技集团信息管理部总监官冲;平安科技总经理助理毛进亮;中国交通建设集团办公厅信息化管理处处长潘子翼;山东商业集团信息部部长申英华】

【现场播报】

主持人:过去几十年乃至今天中国企业集团面临的经营环境都非常复杂多变,因为有很多CIO可能不是集团公司的,我们在这里给大家普及一下,各位嘉宾觉得集团管控的内涵是什么,由申部长您用一句话来阐述一下集团管控的内涵是什么?

  申英华:管控就是管理和控制,管理控制的内容就是集团的战略以及为达成战略需要进行的资源调配。

  主持人:非常好,申部长的核心是管控和管理,潘处长您的见解?

  潘子翼:管控的目前是对市场能抓得住,对风险能管得住,是这个意思。

  主持人:毛总您的看法?

  毛进亮:我同意潘总的看法。

  主持人:官总您呢?

  官冲:我们更多的放在理和制,理就是治理,制就是制度和流程。

  冯驰:我觉得对于一个多元化集团的管控,核心的目的就是使不同的市场不同盈利模式的企业能再一个战略模式下形成一个集团共同达成的战略目标,所以我觉得在这个情况下的核心一是授权和集权的问题,一是流程的问题,究竟总部是什么样的权利,子公司和战略业务单位是什么样的权利,还有决策过程、实施过程、监督过程如何来通过流程化的设计达到一个目标。

  主持人:我们下面开始探讨每一个集团公司的管理的特色,现在冯总是怎么样开始工作的呢?

  冯驰:是这样,因为通用技术集团在中央企业中可能它的背景有一些特点,刚刚主持人也介绍了,它目前面临着几个大的方面的挑战,一个是近几年发展非常的迅速,属于刚刚经历了快速的过程,二是下面的各个战略板块的业务比较多,五个板块,而且板块之间目前还没有形成一个有机的相关的联合,第三个是近几年加入集团的大的集团公司管理的链条都很长,有的达到五级,有的到六级,管理的跨度很大,同时加入集团的集团本身也面临着它的集团和下属二级三级公司授权分权如何管控的问题,最后从信息化和风险管控的工作,从风险来说信息化的状态也是非常的不平衡,有的企业是刚刚起步,或者还没有起步,有的企业经多大的战略的战略咨询的IT咨询,也进行了很好的系统。在这种情况下进行集团管控,达到我们提出的信息对称,业务协同,管理对接,文化融合,这么16个字的管控目标,应该来说挑战是非常大的,在这种情况下我们集团总的思路第一个是合理界定集团总部和下属子公司以及ICBU之间的功能定位,集团定位为战略管控中心,资源的配置中心,风险的管控中心,服务支持中心,主要是定位于这样的几个方面,还有业务协同协调中心,这是原来进行的一个业务的定位,从这几年运行的情况来看,目前的管控的现状也在进行实时的微调,也发现一些变化,传统上大家认为管控要不就是财务管理,什么都不管,管你的钱就可以了,抓你的业务就可以了,在你这儿来投资,要不有是运营管控,从我们的角度来讲可能类似于从战略管控和运行管控相结合的一种体制,对于集团战大规模的管控,主要是以运用管控多一点,其他的板块多一点。

  主持人:冯总是一个混合型集团管控的范本,我想请官老师谈一下,新东方大家都了解,大家不知道可能新东方也是一个新有儿子再有老婆的公司,他有八大业务板块,官老师是04年开始集团管控的工作,您的管控的特色是什么呢?

  官冲:我们整个新东方是93年成立的,到01年才开始有集团公司,也就是说先有了儿子,再有了老婆,大家一想就想了在集团管控上可能会出现一些问题,所以我们在01年成立集团公司以后,最先做的就是财务的管控,我们信息部成立业是由于财务管控出了一些问题,在04年新东方营业部到了4个亿,但是银行的现金帐差了三千万,出现这样的问题,我们就开始真正的在管控上下了很大的功夫,在信息化投入上下了很大的功夫,逐步把财务的管控做起来,因为大家知道新东方教育培训事业发展的非常迅速,大家知道04年我们的营业额是4亿,到今天我们的营业额是50亿,我们在管控上更多的是做的一些创新,在我们产业上基本上是现在的管控,在财务我们执行的是财务管控和运营管控,两个方面结合的,在业务上我们更多做的是放手,在我们这个机构里面创新是业务单位出现的,当初看到某一个创新做得不错的时候,就把这个拿到集团总部,经过集团总部认真的讨论,结合实际的情况下放到各个部门。

  主持人:平安被称为金融行业的领军人物,这与你们建立共享平台是分不开的,为什么当时那么有预见性的开始了这个工作?

  毛进亮:这个应该我们的老总来回答最好,我先说一下平安吧,因为平安是一个金融企业,金融企业跟其他行业稍稍不同,金融企业要成立集团公司是要国家批的,其他行业可能成立集团公司没关系,金融企业你要成立集团公司,目前国家实行的试点就三家公司,平安是其中一家,因为它是拥有国家审批,所以是比较难一点,这是一个平安的特点,第二平安是一家私人企业,不是国有企业,它是一个上市公司,是私人企业,我们的股份非常的分散,大股东有10%的股份,政府有7%左右,平安看起来比较简单,因为私人企业,比较简单,老板管起来就比较容易,平安的特点,它现在是国家批准的综合金融的试点公司,它的业务刚才主持人已经介绍了,我们是三大块保险、银行、投资,我们拿到集团牌照是04年,04年国家批准我们成立集团,在04年之前在94年,在94年平安就想走综合路线,从94年开始平安就想做寿险,也想做证券,那时候证券已经有了营业部,也想做信托,也想做银行,在94年有这个想法,一直坚持了十年,一直到04年把这个局布完了,到今天为止平安是拥有全金融牌照的公司,平安为什么要做这个东西,其实这跟老板的理念有关系,他觉得综合金融有很多的好处,第一个就是首先是给股东带来更多的利益,因为保险、银行、投资是三个不同的领域,可能保险比较弱一点,老板认为在金融领域保险、银行、投资这三个领域可以抗衡经济波动周期,对股东非常好。

  主持人:在平安集团这样复杂的业务环境下,您用IT来做管控,您的特色是什么?

  毛进亮:特色是这样的,平安IT的主要特色是平安子公司没有IT,所有的IT都集中到保险这边来,我们成立了一家公司是平安科技,这家公司为平安提供所有的IT服务。

  主持人:您的IT管控的特色是什么?

  毛进亮:第一个就是集中,因为各家公司没有IT,所以集中,第二是共享,因为我们集中完了之后有一个好处,所有的IT资源在一起可以共享,可能有的地方做得好的我们就给另一个拿回来,比如说保险做得好的,我们就吸收了传递给银行,我们可以共享,第三是降低成本,其实集中带来的成本降低是非常的理想。

  主持人:潘处长的中交集团也是非常有意思,我不知道大家有没有关注到国资委用5—10年的时间培养具有国际竞争力的大企业,在这个情况下两大集团强强联合,06年改制成立了中交集团,在这个时候潘处长从事了管控的工作,您是怎么开展了这个信息化的工作呢?特色是什么?

  潘子翼:我也看了下,我们在央企里面排第16,是这么一个情况,说到中交集团本身,从集团本身来说可能要分几个层次,有这种生产层,经营层的,我举一个例子嘛,我们行业大家不太了解,我们有一个行业板块,产生的业务背景是我们领导去河南参观,当时做培训的那个东西我们觉得非常好,当时想买,但是他不卖,我们回来以后痛下决心,我们就自己从96年开始做研发,包括跟美国合作,最终出来一个什么呢?从生产层面所有的设备的情况,包括海况情况等等,这些东西都可以在我的平台上用,可以达到一个什么效果呢?现在来讲在世界上,目前没有,比如说我这条船跑一趟产生数据了,人拿出来分析,我们目前船跑一趟这个数据出来就去分析,把这个参数敲进去你就可以走了,就像玩游戏一样,参数输入了你就可以走了,站在最高领导层来讲他就可以看到全国的情况,你的位置情况,他做这些调配,可以看到IT在里面做到既有管控,又有创新,又形成了核心的竞争力。

  主持人:申部长是山东商业集团的公司,山东商业集团是随着市场不断的竞争出现以后形成以后进入的这个领域公司,我们请申部长谈一下在这种集团公司下怎么样开始IT管控的工作?

  申英华:我先说一下商业集团,山东商业集团我们把自己叫做鲁商,这家集团老实说就像刚才主持人介绍的,我们是跟各位比起来我们是小企业,一年不过几百亿的规模,但是我们进入了许多的行业,现在大的产业大概有12个,每个产业下面有众多的经济实体,像这样的企业要实现战略目标,我要抓住我的商机来发展,我怎么办?我要制定我的战略目标,我要进行资源调配,怎么制定,我首先制定我的战略目标的时候,我要知道我有什么家底,我的资源我要搞清楚,所以我们要把这个各个单位的财务啊,人力啊,首先是人财的管理,然后要把这个信息打通,在这个基础上如果要再进一步提高资源的利用率,提高企业运行质量,怎么办呢?我要再做预算,资金管理这些一些东西。这样我们就形成了一个从早期的管控到逐渐形成的管控,我们是惯例系统,比如说财务我要统一,我要统一财务标准,进行财务监督,同时进行运营质量的评价。但是各个单位的业务系统是各自的,每个企业每个业务单位有自己的业务系统,因为我们进入这个产业,有时候称作不相干的信息化,跟其他企业的信息化不一样,如果我想用一个ERP管理是不同的,每年我们都会有新的企业出现,我们是采取这种模式。同时又产生另一个东西,像刚刚潘总说的我的流程要打开,跨管理层级的,跨流程的怎么办?我诸多系统的数据交换怎么办,所以我们是定了几个先把IT结构梳理一下,第一个企业梳理建立自己的技术标准,第二个我们做IT治理,分清总部和各个业务单位的信息部门各自的职责和工作边界,这个跟冯总的情况差不多,第三种就是做信息建设的一个审计,就是说你每个单位要建自己的业务系统可以,但是你要符合我的标准,所以你的可行性报告,包括你的预算、投标和招标要报集团审批,这是一个控制。最后,我们要实现数据和打通这个流程,我们要实现数据共享和集成,我们先要做集中,就是我们集团做一个统一的数据中心,把所有后台的资源全集中到集团。

  主持人:非常好,今天我们两个话题谈得很大的重心谈在管控上,但是现在有一个矛盾的问题,应用信息技术保障集团管控的效率和各子公司的敏捷性,两者之间是有一个矛盾冲突的,如果这是一个百分数的话,在座各位嘉宾你们觉得前后的比例是多少?请在答题板上写下你的答案。为什么是XY?这个是50%漂移的,这个是50%,这个是40%、60,这个是20%:30:50%。请申部长提一下为什么是漂移的?

  申英华:在不同的发展阶段,不同的发展形势下它的比重是会偏离的,我随时要衡量我是坚持这个原则还是放开它,各自的利弊是什么,非常有意思。

  主持人:潘处长写的是XY,什么意思?

  潘子翼:其实企业到最后肯定是有所偏重的,如果你提前是想稳,可能这边偏多,这边想创新,可能这边偏多,可能会有一个差异性。

  主持人:毛总写的是50%:50%比较中庸的答案。

  毛进亮:这个比较难回答,所以我写的50%:50%,一部分我们希望快速回到市场,可能是80%,还有传统的业务,可能会占60%、70%。

  主持人:关老师是40%:60%,跟别人也点不一样。

  官冲:我也同意两位老总说的,在企业发展的不同阶段比重是不一样的,现在这个阶段我们认为是40%:60%,更多的是把创新放在下面,因为是一个快速增长的企业,把管控的力度放的小一点,但是随着发展,我们加大了一些管控。

  主持人:冯总您写的是20、30、50。

  冯驰:这是我理解的一个现状吧,我们集团的特点有一个不可忽视的层级是二级的集团,原来是国资委直接管理的大集团,所以目前我理解我们的现状是集团的管控在20%,下到三级和业务一线的创新主动性占了40%,中间30是二级子公司所发挥得作用,一方面他为了控制风险,也要对下面的业务进行管控,同时也要带领下属的业务一块进行业务的创新,从管控比例来说我非常赞同他们说的,第一个是企业的文化,你是诸侯格局的文化,还是令行禁止的文化,还是相互博弈,有时候诸侯割据有时候令行禁止,第二个是环境,如果是一个快速发展的环境下,我们更多的会让业务一线有更多的自主权,更多的扩展业务,但是像这两年形势严峻复杂的时候,我们更多关注风险的管控,更多的收紧了投资,收紧了资金,第三个是信息的透明度和对称,如果信息对称,我想最高层面也愿意放权。

  主持人:大家都是根据公司不同的阶段采取不的策略。下一个话题是有其他CIO跟我交流过,在集团管控的过程中,经常可能会遇到管控没有进行管控标识的空白领域,或者是集团涉足的跨度非常大的新业务,这时候管控怎么来进行,哪位嘉宾遇到过这样的问题,没有管控标识的空白领域?

  潘子翼:我们有遇到过,去年收购中房(音),房地产业务对我们来讲是一个新业务,但是对中国市场不是一个新业务,对这一类业务怎么去学习取经,甚至挖人了,这个我想问题不大,再一个就是我们的SBUT业务和一些创新型的业务,比如说新能源的业务,比如说以前我们只做BT,这些东西我们可能会采取一些外包请一些专门的团队来做,再是收购一些美国的企业,这一类的企业实际上是怎么去做合规性的问题,就是这个事。

  主持人:非常好,哪位CIO还有其他的看法,或者遇到过类似问题的?

  官冲:大家印象比较深刻的可能新东方是做英语培训的,经过这十年的发展我们培训涵盖各个领域,包括我们有出国培训,我们有幼儿园、中学,跨了很多的行业,其实我们在刚开始做的时候,没有想到我们会做这么多的事情,现在的IT技术我觉得,因为我们很多时候在数据层面做一些打通的事情,我们把系统做的完善一些可能在管控上就容易一些,因为很多业务出来以后,比如说我们去年出现了一个爆发性的业务叫国际留学业务,大家让孩子们不但出国留学,而且出去学习一个月,我们把这个叫旅游业,这个不像平时的教课,完全像大家出去旅游,这时候怎么办呢?我们找一个外包公司把这一块业务重新做一下,他们以前和很多的旅游行业打交道的开发经验,我们借鉴过来逐步的提升到我们的系统里面去,因为我们是上市公司,各方面的东西都会加入进去。

  毛进亮:平安这边主持人说的情况不是太多,我们的目标很明确都是围绕金融领域做事情,我们发现看到金融,科技对金融的冲击力是非常强的,所以我们的老板在过去一两年一直在讲科技引领金融,所以我们自己除了做金融之外,我们一直在看科技跟金融颠覆的是什么,会不会出现过几年一些科技公司把金融公司颠覆了,我们没有饭吃了,我们就会在做,我们去年成立了一家公司叫平安金融科技,我们请了一些科技和金融都有经验的人来做这个单位,我这边是传统的,他这边有太新了,我们看不清他是做什么,我们担心这个大潮过后会产生一些问题,所以成立了平安金融科技。

  主持人:非常有意思的例子,冯总您觉得这个话题您有遇到类似的问题?

  冯驰:我谈点我们自己的反思的东西,因为我们集团是做商贸、易贸的、基础贸易之类的,一直以来对装备制造这个行业抱着一种敬畏的心情,前几年我们收购了一家国内比较好的重型装备制造的企业,收购之后由于我们对这个行业不了解,很敬畏,所以我们集团的管理部门也好,都抱着这样的一种学习的思路,去帮他调研也好,学习也好,取经也好,基本上对于它内部的管理、运营就没有积极主动的进行管控提出意见和改变的一些建议,包括他信息化的规划我们也是非常好的,因为那时候装备制造市场非常好,利润也特别好,他要上国际化最好的ERP系统我们也非常赞同,但是随着时间的推移,随着客观环境的变化,企业出现了一些困难,我们就会诊,会诊以后我们也在反思,是不是我们进入新的领域之中,我们是不是对这个行业不了解,就缺乏对他积极主动的采取措施。

  主持人:其他三位还有没有别的看法?

  申英华:我们一直在不停的进入新的领域,这个问题对我们来说不存在什么的问题。还是刚才说的,一个是说我们是管理系统直接统一下去,这样它的预算、财务、其他方面的资源状况,集团是可以实时的了解到,同时在有一些方面,比如说预算,他们是做品牌,新的领域肯定商机比较大,这时候需要创新,需要在这个时间给他们比较多的自由度。

  主持人:我看各位CIO的观点都是有一点相似,在业务需要的时候,要放手让下面的子公司去做尝试,总公司也不会管控的特别死,我们现在来做一个事后诸葛亮,如果站在现在来看过往的话,以现在的眼光来看,我们当初用IT做集团管控的过程中有哪些方面还有更好的做法,或者说还有更好的发展?

  申英华:从我的角度来说,我觉得最大的教训就是一条,做的技术标准做的太难了,因为我们当初那么多的系统已经建立起来了,各个产业的业务单位,弄起来了,如果我们重新做技术标准统一起来是很难的,但是不做标准是不行的,首先一个组织架构和身份识别,这个东西各个系统都不一样,这个不统一流程那么长,所以要统一,这个同意非常的难,我很早的时候就把这个标准提出来了。

  主持人:以当时的能力来看当时能做得出这样的事情吗?

  申英华:可以,只是说这个标准可以不断修正,就像集团战略一样。

  主持人:潘处长您有什么看法?

  潘子翼:非常同意申总的,要有标准,其实从战略方面我们想提前做标准,但是现实不允许,作为我们来讲我们有几类,第一个就是就财务资金来讲,财务资金上的很早,就碰到一些障碍,现在可以解决,但是比较难,再一个就是人力资源,当时的技术水平情况就那个水平,后期很多东西都要受制于他,如果早点做也许对现在好一点,再一个要不要有自己的核心团队问题,自己去开发,自己去运维,有没有核心团队的问题,这个就不展开了,因为中间也是有故事的。

  主持人:毛总您这边有没有一些经验教训,是这样子,我刚刚提到平安这边是2004年成立了平安集团,其实在集团成立之前,平安做了一个前瞻性的工作,在2001年把所有的公司集中起来,在2001年的时候就全部集中起来了,第二个是在08年我们成立了平安科技,在集团公司里面差不多几百人剥出来了,实际上过去我们就做了两个大的决策,一个是把子公司拨出来,再把几百人拨出去。我们从01年拨出来以后放在集团公司,我们就做了几个化,第一个就是标准化,第二个就是规范化,第三个就是集中化,从过去十年来看我们走的还是比较成功,当然经验教训还是有一些,今天我们解释过去十年有哪些还更好,现在还在进行当中的不好跟大家分享。

  主持人:看来毛总是成功了,不是教训,官总您来简单的介绍一下?

  官冲:我们的经验教训是有时候需要跟老板在意见分歧的时候坚持一下,我们当时的业务很灵活,但是我们组织结构上也很灵活,如果我们当时把组织结构做得更规范一些,可能我们现在的管理达到的效果会更好一些,当时我们快速发展的业务很灵活,在各个分支机构的组织结构也很融合,以至于导致我们现在的系统也很灵活。

  主持人:冯总您这边有没有一些经验教训呢?

  冯驰:我的情况可能不太一样,因为我从事IT这方面的工作只有三年时间,是一个很新的新兵,所以在技术上,系统建设上,这方面的失误多不胜举了,可能很多同行跟我提的一个问题是你通用集团的信息部门是不是应该再强势一些,你是应该高打高举的搞一个信息化的战略,大的预算推行,还是像现在这样按照这种点面结合,集散结合,新老结合这种和风细雨方式来推动信息资源的整合,可能这时候一直面临困惑的一个问题,因为我觉得大集团公司的信息部门是充满艰险的部门,所以我觉得还是应该从一些小的地方来推进,和风细雨来推也可以,虽然不一定对,可能你在两到三年看不到一个很宏伟的规划,所以我还会思考这个问题。

  主持人:有的人希望当时这个组织架构能架构的更加规范,有的人在想如果标准化做得更好更强势一点可能对现在的工作来讲会更好一点,我想集团管控要有一个前瞻性,另外有一个预见性,另一个对公司业务的理解和把握,我觉得这个可能是集团管控的IT工作能得以顺利进行的重要的因素吧,非常感谢大家跟我们的分享。谢谢五位嘉宾。

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