九寨精彩回放-对话讨论-揭开商业智能的真面目

标签:商业智能BI

访客:22829  发表于:2012-07-23 18:03:27

主持人:大家好,非常高兴为大家主持商业智能这一个话题的讨论,我们这一论的主题是揭开商业智能的真面目,下面我们想请出四位CIO,他们分别衣食住行医五个行业的CIO,下面我们有请上海一茶一座餐饮有限公司的CIO龚光宇;深圳市赢家服装有限公司信息总监胡剑雄;长江医院信息部部长邵庆东,南方基金管理有限公司吴越,最后请出北京业之峰诺华装饰股份有限公司魏建新先生。下面我们为展开这个话题而讨论吧。在开始这个话题讨论之前,我想台下的CIO肯定还想知道台上的嘉宾你们是如何看待商业智能的,它到底是一种工具还是其他的什么东西?哪位嘉宾先来谈一下?

  龚光宇:大家好,我个人认为BI它是一个集合体,它是很多技术的载体的集合,也是很多方法论的实践,当然它有很多表现成功举的展开,他为企业找到问题,然后去做一些趋势的分析,或者是做一些商业模式的开展,所以我认为他们利用的纬度是蛮多的,可能不能只用一个代表词来说的。

  主持人:胡总您有什么看法?

  胡剑雄:我对BI的看法认为它是一个体系化的建设,在我们企业的建设中,我们深刻体会到BI不能单作为一个工具,或者是一个技术平台来看待,更多层面是管理理念的体现,更多是一个市场占用的杂体。

  主持人:邵部长您怎么看呢?

  邵庆东:刚刚前面几位讨论的嘉宾也说到过医疗行业,医疗行业的信息化本身是一个复杂的系统工程,而人财物又是主要要进行管理和信息化处理的重要的对象,实际上说到商业智能,或者是智能化,我个人的理解从传统意义上来说,它是通过数据的挖掘来为决策者或者说各阶层的管理者来提供支持,它是一个工具,但是他是解决具体问题的一种方案,这是我个人的理解。

  主持人:吴总您怎么看?

  吴越:我认为BI应该是一个从技术的角度来说,是一种解决方案,但是是为企业战略服务的,通过数据的抽取、挖掘形成一些企业的决策,我是这样看的。

  主持人:非常好,魏总您同意以上几位CIO的看法吗?

  魏建新:我觉得他们说的都非常好,从我的观点来看,我希望用三个关键词去描述它,第一个就是一种解决方案,第二可能是我们决策者使用的一种工具,还有一种我觉得是一个看问题的视景,一个是解决方案,第二个是工具,第三个是视景。

  主持人:现在CIO也面临三大问题,一个是关于数据的准确及时性,还有是BI和业务的匹配性,以及有效的数据模型,我想请问在座几位,你们觉得这三大问题的重要性是什么样的?请排序一下?非常好,我们看到两个完全相反的观点,吴总是1、3、2、邵部长是3、2、1,我们先请吴总谈一下他的观点,他为什么做这个排序?

  吴越:本身做BI的数据的准确性、及时性是基础,因为你如果去形成的数据如果是不准确的,包括你可能是准确的数据,但是是前一个月的数据,那么就没有实时的按最新的数据进行更新,那么对你最后做的模型都是没有意义的,我认为这个准确性、及时性是作为商业智能最首要的。

  主持人:非常好,我看到邵部长是3、2、1,跟吴总相反的,3就是把有效的数据模型放在第一位,您为什么放在第一位呢?

  邵庆东:我在想,我跟吴总的出发点可能有差异性,我在想医院的话应用模块,或者是应用子系统有上百个之多,实际上针对一个问题的解决,首先要确定这个模型的准确性,或者这个模型考虑的是不是按照标准,按照它的成熟度,按照它真正的需求来确定,才涉及到你的数据的整个流转,整个的过程是不是能够真正回到你的商业智能的环境中来,我们的角度可能有一些差异,我是这么理解的。

  主持人:非常好,我看魏总有话要说,您这个排序好像跟其他的不太一样。

  魏建新:我是把第一个排到跟业务的匹配性排到第一,因为我觉得BI作为信息化项目当中的一个部分,或者一个解决方案,它跟其他的项目有一个共通的地方,就是解决客户的需求问题,需求是什么?就是业务,怎么样更好的解决业务需求的问题是最根本的东西,我也同意几位的观点,数据的及时性、准确度,但是我认为如果不能很好的解决需求的问题,我决还是要往后一点,这是我的观点。

  主持人:邵总和吴总,您对魏总的看法怎么看?

  吴越:吴总我觉得也非常有道理,包括一个BI项目,首先是来源于业务,我在去做那些准确的数据,及时的数据也是为应用服务的,这个好像感觉是应该一起,有业务我才会做决策,我才会抓这些数据。

  主持人:非常好,我看龚部长和胡总都把业务和数据的匹配性排在第一位,你们和魏总的观点是一样的吗?都是出于同样的因素来考虑?把这个排在第一位吗?

  胡剑雄:我相对赞同魏总的观点,我们是做品牌服饰的,相对来说如果你做品牌服饰要做到利润的最大化,这是一个导向,还是你想做到唯一性,这个也是一个导向,如果我的数据不跟这两个导向做匹配,在我们渠道上是做到一个利润的最大化。另一个我们在直营里面,这两者的数据支撑是不一样的,所以这个数据的匹配性是放在第一的。

  主持人:龚总呢?

  龚光宇:我想我们做BI的项目很大部分都是由他来找出一些,在茫茫的数据海当中发掘问题,发掘问题这些往往是跟应用单位讨论出来的,他需要的东西是什么,我们先要把这些东西定义完了,我再回去看看我这些数据原有的东西,如果没有从哪些地方可以取得,用什么方法可以搜集得到,我们会把这个部分放在比较前面的位置,事实上这三个排序都是缺一不可的,因为像数据的及时、准确绝对是也比较重要的。

  主持人:下面我想请几位嘉宾谈一下,你们公司里面应用的最成功,最典型的一项应用,然后请大家在答题板上写下这个应用的名字。这里面非常有意思,而且让大家非常费解的是15分钟每位必达,我们让龚总解释一下。

  龚光宇:15分钟每位必达这个我简单解释一下,我们在09年做过一个分析,故事背景是这样,我们来客的每一个客人,每一桌的用餐的时间,差不多都是在61、62分钟左右 ,每一我桌的单价差不多是60多块钱,就是我怎么样有效的提升桌的运转率,转座率,这是提升业绩的很好的指标,怎么样缩短客人的用餐时间呢,亿我们就把用餐时间做了切割,从他一开始进来开桌有开桌时间,点单有点单时间,上菜有上菜时间,上菜完了以后有上菜结束时间,最后结束买单有一个时间,每一个时间段我们透过BI大量的数据采集分析,我们发现在上菜的这个阶段,事实上造成的困扰很多,因为客人在用餐的时间我们是没有办法去打扰的,他坐下来吃饭以后,就算他吃完以后坐着喝茶聊天你也不能赶,如果上餐的时间如果我们把它压缩,我们就缩短周转率,那时候我们看到上餐时间大概都是在20分钟左右,这对我们整个餐厅来说我觉得是一个比较长的时间,而且客人的满意度很低,所以那时候我们就希望从这边着手,所以我们去连同我们厨房的后场作业,我们希望提出一些优化方案,让他们在15分钟内就可以把所有的餐点准备好,当然这中间牵涉到非常多的东西,备餐桌要提早很长时间,如果能做到客人点完餐后15分钟内就上餐的话,这对客人是一个非常好的承诺,如果各位有去过我们餐厅的话,你会发现当我们点餐以后,他就会拿一个15分钟的沙漏,这个15分钟就是给你的承诺,如果15分钟内你点的餐没有来,如果你点的主餐没有上来,我们就赔你一个主餐券,你点的饮料没有来的话就赔你一个饮料券,我们通过分析和后场的改造,我们开展了这样的计划以后,反响非常好,客人对我们用餐的服务就非常满意,因为他知道,当他坐下来点完餐以后,15分钟内他一定会吃到他要的东西,前因后果是这样,我们是透过整个BI的分析,去驱动业务单位达成这样的效果。

  主持人:我看胡总写的是对销售额的重新定义,销售额的重新定义,小学生、中学生,大学生,请胡总解释一下这是什么意思?

  胡剑雄:在这里跟大家分享一个故事,其实我们商业智能这个我们在转型的时候就开始了这个体系的建议,当时我们在一个典型的销售额的定义展开了长达一年的讨论,这个讨论给我们企业带来了重大的变革,当然各个企业的定义都有不同,基本的概念,作为小学生的概念说,我们认为是销售的零售,就是回款额,这个定义刚刚讲了,品牌服饰在特定市场上是做到唯一呢还是最大化?这对小学生可能是一个直接的,可能我们方向,还是让我销售额最大化,成本的最小化,中学生定义的时候,那时候进行了一个细分,就分为一个外部的销售额和内部的销售额,外部的销售额可能是对顾客的销售,内部的销售是管理体制的变革,那时候因为有智能销售额的定义,我们管理体制进行了一个重新的改造,成立了各个不同的事业部门,每一个品牌的事业部门都把商品批发给了营销中心,营销中心批发到下面的渠道,渠道再放到门店销售,这个过程我们就产生了自己内部的销售额,为什么用内部销售额来定义呢?通过这种数据的采集和对应的分析,对我们内部的管理体制提出了要求和导向是不一样的,可能在供应链过程中大家在内部销售额上追求的是什么?每一个折扣,或者是成本的最小化,他对顾客的关注度就更小了,外部的销售额是直面顾客的销售,可以来投票购买的商品,然后针对终端渠道的销售产生的一个销售额的大小,使我们决策到底是关注顾客的需求还是渠道变化的需求,还是渠道利益的最大化,在讨论中学生定义完了以后我们的数据采集是跟随着变化的。到06年我们把销售额定义做了调整,认为要上升到大学生层次了,为什么要上升到大学生层次呢?我们不仅是直面外部和直面内部的销售额,更应该把它上升到一个务须的概念,应该是顾客对你的感谢,顾客对你这个品牌的感谢自然而然产生的结果,这就是我们的销售额,因为这种定义导致我们所有的供应链,所有的品牌和功能渠道都把这个需求定义为是关注真实用户的需求,真实顾客的状态,他们反馈过来的,无论是数据采集的还是商品情况,商品开发,还是在供应链快速反应过程中,还是在整个销售渠道的选择和定位,我们都是以顾客为导向的,这就促成一个企业管理理念的变革,我们商业智能的分析也是在这方面做了重新的转变,我们分析的思路不应该单纯的从原来成本的管理也好,还是销售额的细分到商品,客户到渠道、要素方面,从更多的需求来引导我们供应链上的快速反映从顾客角度出发,所以商业智能的分析我们并不管到底是哪一个的应用,更多的是关于方向和导向。

  主持人:非常好,我觉得胡总和龚部长的商业智能都是以客户导向来进行相应的需求模型的定义,我们看一下邵部长的答题板,经营管理与决策支持,这个听起来好像是一个比较普遍的应用,我想问一下邵部长您这个应用有什么特别之处,给大家说一下。

  邵庆东:实际上我写的是精益管理与决策支持,作为医院来讲,不管是值班的,还是医疗管理相关部门,还有院里都要在一块儿开一个晨会,晨会时间很短,但是一定会分析一个相关的数据,每一天的相关的数据,这个相关的数据支持系统我们通常在医院里面可能大部分的类似于这样的名字,叫精益管理与决策支持,这个不仅涵盖在医院的管理层面上,在我们科室主任、护士长等等都会依据这个东西来做自己的统计和分析,这是整个用的最多的,刚刚在商业智能这方面也谈了这么多,它可能是一工具,同时它也是解决某一个点的方案,实际上在医院里面确实有很多的点,比如说我们说的感染控制,我们用到很多的药物,咱们国家对药物的管理和开药所产生的效果,很多的药物,大家对药物的敏感性,因为用的太多而降低,我们仍然对这一个点上,它有它的智能分析的相关的文件,如果你用到多少天仍然不起作用,一定要做相应的药物的敏感试验,通过药物敏感试验通过用其他的药对患者进行进一步的治疗等等,包括我们说的招标采购系统,包括我们说的整个临床的一线管理,实际上归结起来,我们可以看到一个医院的文化中,实际上就隐含了很多的商业智能的相关的子方案,比如说就意愿管理来讲,就长安医院来讲就提出的六个满意,六个满意中简单的来说就是顾客满意,也就是说来到医院的人就是顾客,不把它定义为单一的患者,因为来看的是病人,第二个叫员工满意,员工通过他的信息化的手段来提高准确性,第三叫管理人员满意,第四我们叫社会满意,第五个它叫投资人满意第六个还有我们在座的,跟我们有很多业务合作的,合作伙伴满意,甚至有很多信息系统子系统的,涵盖知识处的只能的分析来解决相关的问题。

  主持人:我觉得邵部长的BI和我采访过的其他的BI有所不一样的地方,他考虑的东西非常的广泛,他考虑的广泛了以后他提供的这个就非常的有价值,我们看一下吴总写的是什么?投资组合的绩效供应分析。

  吴越:其实我们是资产管理公司,南方基金是国内最早的基金管理公司之一,基金管理公司其实是主要是资产管理业务,当然同时我们也有销售业,一方面是投资数据仓库,另一方面是市场数据、客户数据,也有数据仓库,我刚刚说的这些模式,投资可能大家接触的少一些,因为客户和市场比较相似,投资这一块我们就把一个投资组合,大家能接触的一个基金,或者是我们的一个理财产品,它的一个全生命周期,他是怎么建仓的,买过什么股票,卖过什么股票,最后的业绩怎么样,是哪一笔交易对他的业绩贡献最大,最后他为什么超越了业绩基准,为什么做得好,好在什么地方做得差,是差在什么地方,我们都有一些从历史交易数据来做完整的分析,这也是我们作为衡量基金经理业绩考核的标准,这一块也算是一个揭秘公募基金是怎么做的,这方面做的比私募的细致的多,公募基本上不会犯大错,因为我们有一大批的BI会去考量他,他也会去看,如果他偏离了产品的设计方向,会及时的纠正,公司的投资总监也会一直关注,这个就是我们关于投资方面的BI的一点简单的介绍。

  主持人:我想说一句,南方基金吴总所说的这套体系在基金公司里面是非常少有的,听起来好像非常简单,但是很多东西他都考虑在里面,所以做得非常完整和成熟,我们看魏总的大体板上写的是什么?

  魏建新:IDC驱动创新,业之峰是一家全国的家装公司,差异性很大,客户的需求千差万别,地域性差异也很大,大家知道我们做一百平米的房子就是最普通的,我们大概要有五种工种,三百多道工具,涉及到很多的材料,而且每一个客户都有自己的需求,面对这么一个传统的企业,我们怎么能做得更好,所以创新就是我们唯一的出路,所以我在09年底、10年底我们提出一个IDC的概念,我们从制度创新、流程创新、技术创新,以后我们要做成文化创新,因为我们认为什么样的文化就会造就什么样的团队,有什么样的团队就会打造什么样的企业,当然这个很多,我就不在这展开了,在BI这部分的时候,IDC当中我们对这个有一个贡献,我们做了一个盈利模型,从销售来讲我们有三个,第一个就是我们的人力成本,第二是我们的物业成本,第三是我们的运营费用,这个盈利模型就是每来一个客户,每当一个客户到了我们的点,我们通过一系列的需求分析,我们会出一些设计图,我们就会知道这个客户对我们的正向贡献有哪些,比如说我们三大界限,设计费,费用方面各自的占比是多少,包括我们对研究产值,盈亏平衡点的分析,从人力成本来讲增加我们的业绩贡献,这样一套体系,这样时间长了以后,不管是管理层也好,不管是我们的店面运营也好,知道什么样的客户是我们的优质客户,我们针对我们的优质客户该怎么做,不是我们的优质客户怎么能把他变为我们的优质客户,使我们的利润最大化,这是一个简单的例子,是一个模型方面的例子。

  主持人:魏总所在的企业作为中国企业,我去过东南沿海很多制造型的企业,他们现在很多关注的还是内部的ERP、供应链的打造,以及如何的去为销售服务,打造相关的客户关系管理,但是魏总做的这套体系是我采访的外企公司里面很多在考虑的问题,他们会精确的计算每一个单子的利润率,以及如何对待客户,这是非常有意思的地方,在开始这个讨论之前,我其实和新东方的官冲有聊过,官老师想问一个问题,他现在也打算做商业智能,但是问题是商业智能价值回报非常的虚空,他想了解做过的怎么衡量商业智能的价值?以及怎么样衡量商业智能的标准?不知道你们谁有这个经验?

  魏建新:任何一个商业价值都是唯心的,自己认为有价值就有价值,我们更多强调是一把手参与和重视这个项目,其实我们信息化更多的是为一把手服务的项目,尤其是BI,所以说我们如果从需求来讲的话,CEO的需求,或者是决策层的需求是我们做这个事情的本身,那BEO愿意用这个系统,他觉得用的效果还不错,那这就是BID价值。

  主持人:魏总这个答案非常的唯心,有没有其他的CIO有不同观点的?

  吴越:我也同意魏总的意见,其实确实是这样的,因为你必须是领导有这种精细化管理的要求,他愿意按照这个BI出来的结果做预测,如果拍拍脑袋就做了,你出的报告也不看,那这个就没有意义,所以他确实是一把手工程,一把手会去关注,下面的人就会及时的更新数据,这个数据才会变准确,这个结果才会有用。

  主持人:其他的CIO你们怎么看呢?有没有不同的观点?

  邵庆东:我们的观点可能会比较相近,但是就医院这个行业来说,或者作为我们CIO来说,很多人都会有相同的一些感受,就是说我们有一个非常直接,而且又非常繁重的任务,我可以把它叫做开发CIO,为什么呢?前面两个老总也说了,因为我们做的很多的事情,有没有价值,要不要做,能做到什么程度?CEO的决策,我们叫信息化的一把手工程显而易见,就医院这个行业来讲,院长有很多事情做,他很重视但不参与,我说的不参与是因为他不知道这个数据从哪来,这个数据准确不准确不知道,我给你钱你做就行,而在很多医院当中信息部门并不像我们很多企业当中是真正的属于O这个行业当中的,实际是一个很重要的问题就是说我们确实需要去开发CEO,当然我很荣幸在长安医院的院长,他知道的比我还多,所以我就会非常的忙,反过来我举一个例子,我刚刚说到五个满意,很多的点,找到这个点的时候,我们会看到CEO同意的价值,比如说我们的顾客,对医院来说什么样的人才会成为医院的顾客,大家会说患者,他一定会到医院去吗?不一定,因为他没钱,所以我们说患者的第二个基本的要素一定是有钱,有钱的就一定会去吗?他还有第三个要素,是什么呢?是他一定得有时间,昨天我们一些在一块儿吃饭的老总,我是因为从口腔医院出来,我很神经质的,更那时候的在看大家伙的牙齿有问题没有,其实我看到很多的老总牙齿是有问题的,但是因为他没有时间所以不去医院,第四个也非常重要,就是有这个观念,就是我这个病一定要去看,你是有病也有钱也有时间,但是根本就没有把它当成是病,它就不会去医院看,所以这四个要素显而易见一定是作为顾客的基本要素,针对这四个要素的顾客,对医院的系统应该怎么样分析,很简单,对于我们的工薪层的人你选择给他治疗的药品核材料,一定是跟他相符合的,对我们在座的一定是VIP用户,比如我们说牙,材料从几百到数前甚至上万的材料,这个区分和人是有关系的,所以说我们通过这样的分析去告诉我们的CEO,他一定会支持我们这种分析决策,同时沿着我们这个临床路径的治疗方案会达到很好的效果,同时增加了我们说的社会效应和经济效应,也就会很满意。

  主持人:胡总您这边有衡量的标准吗?

  胡剑雄:我还是比较赞同前面三位的观点,当然我们更多做这个BI是让我们的CEO还有我们董事长放心的工程,我们在七年前采用了一套管理快捷体系,做前面的日程管理,一做日常管理我们每一个部门就要做审计分析,一说到审计分析就必然用到数据,而采集过程中的数据,每一周每一个月我们就要开这个绩效评估会议,一开会议我们的PPT、投影都是要实时的采集数据,我们当时没有选用好的平台,支撑到一定阶段的时候,它不能支撑我们的海量数据,现在我们改用了一个新的技术平台,我们更多认为这个东西做出来,能够让我们的高层管理决策者能够放心,他每一次能够很快、及时的从数据中找到他想要的东西,我们追求的是顾客的生活状态的描述,生活状态的描述这个范围就广了,包括衣食,还有各个生活的状态,这样的生活状态对于我们做服装单纯的这一个领域来说,可能某一些数据是产生不到的,我们只有通过第三方的数据采集,第三方数据有统计局的,也有一些其他行的合作的,也有一些咨询公司给我们提供的第三方数据,调研公司提供的第三方数据,这些数据如果用单纯的统计方法是无法展现体系化的结果的。我们的考核方向是根据我们的管理快捷体系是根据上下两部分来考核的。对我们的辅助支撑部门考核的是利润率,对整个事业部的考核来说我们考虑的是共性利益率,扣出一定的相关费用以后,不同的导向导致每一个人的方向是不一样的,辅助部门来说要控制成本的增长,每一个不同的导向上,管理理念和思维是不一样的,对我们目前很多市场的组织体系,业务流程体制都是不一样的,我们怎么样来适应市场的变化,来调整我们的业务流程呢,优化我们的管理体制的话需要很多来说明的,举一个简单的例子,我们最近在做战略调整的时候选择了有悖于原来采用百货店和大购物中心去开店,我们是选择在一些比较新的商圈里去做一些业态,这些业态我们为什么要去采用这种方式呢?它的云因在哪里,这是需要数据支撑的,不单是我们业务内部的数据,也有调研机构,这些数据的支撑是必须需要我们BI体系来展现,而且业态调整过程中一到三年内,目前的状态可能是我们的战略投资信息根本就不赚钱,不赚钱为什么要投入,还要成立专门的团队,还要成立专门的商品开发部门,去针对这个商品,都是我们在运营的过程中,这种业态存在不同的客户需求,而且这个需求是呈增长的趋势,这种增长的趋势在单纯的店铺销售反馈,还有单纯的某个层面的报表,结果是体现不出来的,只能通过我们的BI,从不同业态的顾客需求反映到商品上,投射到我们业态的成本上,才能得到它的结果,这是我们目前整个运营体系和管理决策层对BI的感受。

  主持人:我现在听明白了,四位谈的一个是老板重视,第二个是我现在整套的BI体系已经渗透到业务的方方面面,离开了BI我什么都做不了,那对于一个企业来讲,BI的价值就呈现出来了,可能我们刚开始做商业智能的CIO就比较担心这个问题,但是等到做到中后期可能慢慢大家就看到BI的好处,龚部长您有其他的看法吗?

  龚光宇:我的看法稍稍有点不太一样,其实对IT部门和行业来说,给人的感觉IT是一个花钱的部门,你很难利用IT力赚钱,这就是置疑IT到底赚不赚钱,那么BI就可以很好的运用它的价值,比如说我们销售的产品,我们对点击率,就是一百个人里面有多少人点击他,它的贡献率,投资报酬率,每一季度我们都会把点击率、贡献度最低的剔除,在下次的菜单里面就看不到,这些你没有通过分析的话,就在你的库存,形成浪费,另一个是我们很多促销的系统,它是有打折,那我们就要分析,每一个系统它花了一块钱以后,它能够带回来多少钱的产值,有一些活动它花了一块钱赚了五毛钱就不能持续,有的活动花了一块钱赚了五块钱,我们就鼓励他做,我们很多店铺店的面积大小,还有转座率都有实际的关系,我们的店铺什么样的比例才是最好的?所以我们也会透过商业智能这样的数据分析去计算我们最佳化的店铺的模型,大小应该是什么样,客单价应该是什么样,这些都是体现BI价值的地方,当然你说我一套BI投资下来多少钱,三年下来赚了多少钱,因为它解决的目的太多了,它可以帮你做精细化的管理,他可以帮你找漏,遗漏的部分,他可以帮你做策略的改变,战略模型的引导,所以你不能说这个商业智能这个项目当成一个很单纯的硬件的投资,看它可以用多少年,然后它的回报,很难用这部分去计算。

  主持人:谢谢龚部长,我现在总结一下,综合几位CIO的观点,我觉得现在商业智能在五个企业中成功应用起来的成功因素,首先要引进先进的管理理念,这个先进的管理理念要考虑你的顾客,你的主要的服务对象是谁,你在为谁负责,把这个考虑清楚了以后才考虑你的商业智能和你的业务的匹配性是不是匹配,然后你做相关的方法论,这个商业智能自然而然就做起来了,感谢台上嘉宾的分享,台下有问题的话可以台找他们交流,非常感谢!

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