九寨精彩回放-主题演讲-从提供服务到创造价值——东航信息化案例分享

访客:19949  发表于:2012-07-23 13:54:33


王鲁平:各位上午好!我给大家讲两个方面,第一个谈一下信息化的认识,第二个和大家分享一下东航的故事,我们企业信息化迈出的第一步是从工具型开始,当时计算机作为企业的一个工具来使用,所以那时候第一步叫工具型,然后发展开发了业务系统,支持发展,那时候就上升到叫支持型,以后慢慢发展我们又开发了数据仓库,还有决策支持系统,这时候就可以引领业务的发展,我诚之为引领型,在上世纪末
90年代电子商务的发展,使得我们的业务的创新电子商务的时代,有新型的业务模式出来,所以我们的信息化又发展到电子商务的时代,涌现了很多的业务创新,这时候叫创新型,然后又出现了很多完全是依赖电子商务的这些企业,进入了E时代,E企业等等开始出现,最近IBM推出了一个智慧型,大家知道叫智慧地球,从智慧地球来说目前你只看到很多城市要建设智慧城市,但是对企业一个智慧型怎么来建设,这个还是有待于各位CIO要努力的方向,所以这是信息化逐级的简单描述,在这个发展过程当中,我们IT人的价值,从提供手段到提供系统到提供分析结论,/source/attachments/file/20120723/20120723135324_28694.pdf我认为从引领型开始,我们的IT的价值真正开始体现出来,然后到创新型,E企业以及到现在从智慧型来说,我们的价值将是越来越大,和企业的战略的融合越来紧密,所以很多的企业的业务发展都不仅是离不开IT,甚至于是依赖,或者是以IT为核心发展,从建设模式来说,这个发展我们如果把它对照起来看也挺有意思,当作为一个工具来用的时候,我们IT的人最初还是大量从学术转过来的,很多人开发还不行,所以是以购买为主的模式,后来IT人多了之后,能力发展了之后,慢慢开始自己建,或者是外包,然后在上世纪末,到本世纪初开始兴起所谓的外包,实际上SaaS这个模式在很早以前就有了,当时发展的时候也是有的,到了引领型的时候,那么我们就开始要掌握自己的核心能力,你才能引领业务的发展,所以这时候又开始我们建设模式转到使你自己掌握核心能力的转变,我们IT不是一个系统的建设了的你是要创造一种新的价值,创造一中心的模式,这时候你是要融入企业创造新的价值,到了智慧型是怎么样,这个我还不知道,这个还需要进一步探索,我们下一步的发展和建设模式会怎么样。

上面简单说了一下我们信息化的发展的轨迹,对它的认识,这个是我们东航最高领导对我们提出来的要求,就是说我们航空公司就是一个信息化的公司,就是像一个IT公司一样,为什么呢?因为主要是三点道理,第一个是集团信息化已经成为航空公司的很重要的一方面,你要成功就要在信息开发、应用上体现你的核心能力,不然你就是为银行打工,为什么为银行打工?因为航空公司是一个资金密集型的企业,所以你如果信息化做得不好,你可能赚的钱全部还银行贷款了,为银行打工,所以信息化是一个公司的发展方向,是一个成功公司的必由之路。

接下来我给大家讲讲东航的故事,关于东航的故事,我前面讲了一部分信息化的足迹,有时候还是挺有意思的一个故事,拿出来给大家讲一讲,是给大家一个参考,东航也是在04年,也就是说在IT外包高潮的时候也把整个IT全部包出去了,然后IT的人从150人降到最少的时候10个人,做一下IT规划,大的项目管一管,这时候就失去了对IT的掌控,基础建设是严重不足,很多核心的东西是依赖于外包,结果到了09年,公司换了新的领导,结果一看东航的信息化和我们兄弟航空公司,主要是国资委下面三大行,国航、南航、东航,和国航比起来东航的信息化大大落后,痛定思痛,和外包也有关系,但是这个外包是一种失控的外包,所以09年东航领导就决定重振信息部门,在全球招聘CIO,本来我们这个演讲是我们CIO来讲,因为公司有会就我来讲,是从全球招聘的CIO,然后我们信息部从20人,通过两年的努力一下子扩展到了380人,扩展的速度非常快,扩展这么快怎么弄?我们考虑最多的,我们应该怎么建设,怎么样才能跟得上用户井喷式的需求,因为5年的外包东航的信息化很落后,5年的信息化得不到满足,在扩大以后对信息化给予了大力的支持,但是5年的外包很难一下子满足用户的需求,所以怎么样满足用户的需求这是我们考虑得比较多的,所以下一步我们就分析先进的航空公司怎么做的,我们还是对比国外的航空公司的模式,国外的航空公司是属于做得比较好的,我们主要是参考了四家,一个是美国航空公司,一个是英航,还有一个是国泰,还有一个是澳洲航空公司,我们仔细研究了这四家航空公司,看看就我们自己怎么做的,要结合东航的实际推出我们自己的模式来,我们的模式是什么?我们把它归纳为三大管理六大功能,所谓三大管理就是需求管理,供应管理和服务管理,对应需求管理的就是规划和需求,你要做好规划,把握好需求,供应管理是开发和交付,这个开发不仅是自己开发,还包括外包,有管理有控制的外包,这个服务主要是系统交付后后服务,一种生命周期的管理,也就是从这时候开始我们提出了一种产品的理念,这个理念主要是告诉我们的IT经理们,你不仅是一个成本中心,我们应该成为一个业务中心,应该成为合作伙伴,业务部门的合作伙伴,提供给用户一个合格的产品,这个理念的变化,从我们整个的建设模式中体现出来。我们要通过价值组长来降低成本,促进知识的运用,促进价值的体现,中间这一块是从定位在价值创造者要做的事情,有创造增值价值,降低成本,管理企业风险等等,这是我们IT,不仅是要提供一个系统,还要有一个最大化的创造价值。

我们的定位从原来的基础型,主要是控制费用,控制了你的建设成本,一直到我们改革目标,第一是应用型,提高工作的绩效,还有成为合作伙伴,成为合作伙伴是和业务部门一起,成为业务部门的合作伙伴,这是我们目前来说所做的一些事情,下一步是引领型,这个引领型和我前面说的引领型不太一样,公司领导也向我们提出来,在战略转型期中我们IT怎么发挥最大的价值,去引领战略转型与业务的发展,对我们提出了这个比较高的要求,我们觉得这个还是比较难以达到,所以下一步目标关键是在这里面,我们的驱动力是什么,我先说这个理念,我们从定位的转变以后,我们从人才、管理流、管理交付,以及管理流程我们都做了梳理和提高。然后我们与业务部门制定了一些规划,关键是IT的驱动因素是什么,之前我们说得比较多的是业务驱动,我其实觉得业务驱动是不错的,还有一些部门是IT驱动,特别是在电子商务E企业这种企业里面,是以IT驱动为主的,但是我决旨在IT价值中协同驱动是最好的,也就是业务和IT驱动的结合,叫协同驱动。这是我们的IT治理的结构,这里我们就派出不同的部门,不同的组织在决策过程中不同的作用。然后我们就狠抓项目建设,产品开发过程当中的控制以及管理,我们可以看到有两层,第一个是IT的指导委员会,是从战略层面上,大的层面上控制和管理,还成立了项目管理办公室,这个是进行具体建设中的关键节点的控制,这个是控制点,从概念到设计,到计划等等。然后理顺IT与业务部门的角色和职责,我们每个都有自己的定位和功能、分工,还有制定IT的战略规划、战略管理,从业务战略规划开始,到信息化的总体架构,以及到企业架构,安全管控等等,分层次的去制定我们的总体战略,企业架构等等这方面,管控模式,这是企业架构的一些东西,这是我们在做的当中,这是一个工作量非常大的一项工作,因为东航在之前外包的时候,这些都是属于空白,所以我们还要像兄弟公司学习,这一块要好好做一做,还有从东航的具体情况来说,我们有十几家分子公司,分子公司里面也有IT人员,怎么管理?我们提出了联邦式的管理,如果完全是封闭式的管理太死了,如果分散管理又太分散,这是部门的文化。

最后我做一个总结,从提供系统到提供产品到提供服务,再到创造价值,这是IT人价值的一种体现,我们的掌握核心是关键,要有控制有管理的外包,然后我们要在人才当中要有人和业务的管理,有架构的人才,我们还要从供应商管理必须有体系,才从市场中获得最大的收益,然后要参与与国际航空公司的交流与合作。最后说一个我们创新的例子,就是东航服务一体的,原来经常坐飞机的朋友就会知道,中间这一块叫自助机,现在我们这个叫东航服务一体机,把前项的服务,后项的服务、登机的服务整合起来,可以为客户提供更多的功能,我们这个推出以后在东航的各个飞到的地方进行推广,这是一个例子。

附演讲PPT下载:/source/attachments/file/20120723/20120723135631_66855.pdf

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