九寨精彩回放-主题演讲-复盘:企业应用IT系统的学习型机制

标签:CIO供应链IT系统

访客:28971  发表于:2012-07-23 13:42:47

 在美国,有一个零售行业巨头,主要是做媒体DVD和电影电视的分发业务,这家公司叫百视达。们从1985年创立,最早的创立人叫库克,他当时想的是怎么让大家来更好的租电影,当时他用了这个存活的管理,迅速以连锁的方式发展,昨天也碰到联想的同事,他们说中国零售业现在在飞速的发展,对IT的需求非常的旺盛,我们也看到了,其实跟美国80年代很像,百视达在80年代通过连锁的方式成为美国最大的影像分发商,他们在这个行业里面创造出一个新的指标,IT行业新指标,叫客户的不满意度,他们通过这个迅速的实现把企业的满意度提高,实现了迅速的发展,公司市值一度高达80亿美元。

                                  孙黎 美国达拉斯德州大学全球战略管理博士

    后面有一家公司叫Netflix,他们也是通过IT获得了飞速的发展,百视达是通过连锁店的方式,在2012Netflix成为好大,百视达破产,所以你看到这两个公司,不同的IT系统在支持企业的时候,企业发生了改变,你可以看到红色线是Netflix,它在2002年上市,公司的市值增加了40多倍,但是同样另一家百视达公司,他们的IT系统没有跟上,所以在2010年不得不破产,所以我们可以看到IT的价值怎么样支撑一个企业。这是我在2004年写的一本书叫轻资产运营,我们认为IT的系统在帮助企业建立一个新的运营模式的时候,会有一个非常强大的动线。

今年我又新写了一本书叫《复盘》,在这两本书里面都提到了轻资产,怎么样支撑一个企业的商业模式快速的成长。如果你们多读《IT经理世界》的话,可以看到后面我们会在后面出快公司的出法,后面也有提出微创新,这里面都是轻资产的提法。Netflix每年的邮寄费差不多有6亿美元,它为了给客户租更多他的碟片,租更多的电影他创造了一个算法,就是说只要你推荐,比如说你看了一部电影,立刻有新的推荐推荐出来,其实Netflix就是用人工智能支撑企业,让客户买更多他们的产品,租更多的碟片。他们在06年的时候专门重奖一百万,如果你开发出一套新的软件系统,能帮助他租更多碟片的话就可以拿到这个一百万,三年以后人工智能的专家拿到了这个钱。它能发展到现在,是不断的复盘,能对企业的管理进行不断的复盘,不断的创新,这样他能打败行业的老大,成为新的电子商务这方面,或者就是C时代的潮流靠拢,这就是Netflix的轻资产的模式。其实我们企业跟百视达一样,跟Netflix一样,会碰到很多的困境,作为CIO你怎么看待这个C时代我们全部都连在一起了,我们原来的IT系统是管内部的,我们按流程标准化做就好了,但是现在你看微博社交网络爆发式的发展,一个小的世界立刻就能引起,比如说北京的很大的反应。

企业的边界越来越模糊,比如说原来我们供应链有很清楚的边界,现在越来越模糊,然后我们信息梳理的量变得非常可怕,速度非常的快,第三可能企业跟前端的业务,不仅是后端的业务,跟前端的营销和后端的业务要整合在一起,各位其他的CIO,其他的CIO你们面对新的十年,刚刚华为的同志说,我们面对新的十年的时候,我们面对新的挑战,面对这种时候你们有怎么样去想这个不确定性?哪位CIO能贡献一些想法?可能时间比较紧张,我就直接谈一下我的想法,我觉得面对这个不确定的时候,我们面对未来的时候我们要回顾,回顾是因为什么呢?因为我们要进行复盘,对我们过去的总结,过去的经验,对以前的经验进行进一步的复盘,去反思,去思想,在过去的发现中开拓未来的道路,复盘是一个围棋的一个关键词。

    最近我们有一些分享和不确定性,这时候我往往会想我的经验是什么,我组织里面强大的力量是什么,我需要的是什么,这些通过复盘你才能真正得到,这样能降低你未来IT的分析,同时可以总结你过去以前的经验和教训,这是柳传志在2005年的时候说,05年的时候大家知道联想面临巨大的挑战,就是他收购IBM  PC部门的时候,有非常多的不确定性,这时候柳传志的经验就是要最终复盘,然后他在09年总结了一系列的经验,所以复盘是我们学习型组织的一个重要的基础,越来越浑沌,也逼着我们要成为一个学习型的组织要顺时应变,顺势应变,这时候只有是一个快速的组织才能应变,快速学习的话,复盘就是一个快速学习的机制,可以看到70%的经验是来自于你自己以前的工作经历,复盘也是我们创新系统在创新的一个前奏,你看它的实际上是往后看,其实也是往前看,你运用一个大的IT系统的话,你可以在一个小的范围,先测试,看它会引起什么样的蝴蝶效应,产生什么样的蝴蝶效应,这个叫做领航人项目,在领航人项目里面总结经验复盘,这样再到大规模的项目里面推广,复盘也为下一步的变革打下基础。

    在复盘的时候要注意,复盘不仅仅是我们要怎么样去做,更重要的是我们要思考我们为什么要这么去做?要对我们这些IT系统的假设,IT系统的这些根本性的本质,刚刚我问这个零售企业的两位同志都回答得非常好,零售企业的本质是什么,或者你在其他行业里面要想,我们这个行业里面的本质是什么,去想这些根本性的问题,这样才能真正的对这个复盘有深刻的理解和认识。我们复盘是要揭示出行动背后的因素,后面推动它的假设是什么,通过这个推动它的假设,就发现新的行为模式,这就是复盘的目标,同时也是探索各种新的可能性,在内部对企业的边界,对企业的边界要重新思考,对外部的话,对经营环境的变化要进行深入的理解,这样才能在我们未来的十年,对我们这个CIO位置才能真正的深入的思考。

    最后介绍一下怎么样复盘,复盘有很多工具和模式,比如说情景规划,情景规划我建议你们一定要邀请董事长进来,也可以通过平衡记分卡,它有战略、人员、流程,四个界面,四个界面可以组成一个战略地图,帮助你在很多方面都进行复盘,后边有里程碑管理,各位做IT也可以知道里程碑可以提高生产力,同样在复盘的时候也可以用里程碑的方式来控制这个风险。同时你还要问一些特别重要的问题,为什么不?通过这样的使复盘对组织内部形成一个正向向上的循环。

    最后我奉献给大家一句话就是从乔布斯在当年斯坦福毕业的时候一句话“持之以饥、怀之以愚”,这是我们创新的技术,对这些过去的经验,过去的错误,对过去的成功进行进一步的复盘,为我们的未来打好基础,这也是我通过这句话送给大家,献给我们CIO未来辉煌的新的十年,谢谢。

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评论(1)

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    1. 张海波 这个好!希望多一些这样的详尽的资料!

      回复[0] 2012/07/23 14:09

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