九寨精彩回放—对话讨论:善用外部专业化力量 ——IT服务外包的定位与管理

标签:2012年中国CIO高峰论坛

访客:26350  发表于:2012-07-23 11:19:03

主持人:谌力《新金融世界》杂志社副总编辑
对话嘉宾:
补声东 大连万达集团信息管理中心副总经理
阮琦 中国人寿保险股份有限公司 信息技术部总经理
林涛 中国国际金融有限公司执行总经理
卫骏 上汽通用汽车金融有限责任公司 IT Head
张汝恬 中国信托金融控股公司资讯执行长

主持人:尊敬的各位嘉宾,大家下午好,今天下午的论坛上半场由我做串场主持,过去我们讨论的话题主要集中在云计算、大数据这些话题上,我们也知道温总理让我们既要仰望星空,也要脚踏实地,所以我们今天下午谈谈管理。外包本身就意味着管理和风险到底是报还是不包呢?我们今天第一场的讨论的主题是“善用外包专业化力量—IT服务外包的定位于管理”,请上我的同事《新金融世界》杂志社副总编辑谌力主持这个讨论。

谌力:大好,我是《新金融世界》杂志社的谌力,下面我们有请本次讨论的嘉宾:首先有请大连万达集团信息管理中心副总经理补声东,有请中国人寿保险股份有限公司信息技术部总经理阮琦;中国国际金融有限公司执行总经理林涛;上汽通用汽车金融有限责任公司IT  Head卫骏;中国信托金融控股公司资讯执行长张汝恬。金融维宝不是很新的话题,很多企业都在用这个外包,但是我们也了解到外包的形式和内容一直在变化,比如说像驻场式的外包,项目式的外包,外包的形式很多,从IT信息化的角度来看,从规划到建设开发,到机房托管都会涉及到这个问题,我想外包其实面临着一些多样化的选择,这个选择我们如何定位,其实关系是很密切的,包括如何管理好这个外包,我想今天下午这几位嘉宾就这个话题进行深入浅出的探讨,第一个问题先请各位回答如何准确定位外包的作用请各位嘉宾用答题板写下对这个理解的三个关键词。阮总给大家量一下,阮总写的是互补互补互补,三个互补,请阮总就您的观点进行一下阐述。

阮琦:因为讲的外包是一个非常热的话题,说到这个三个词语,我就想到互补,为什么呢?因为哪一家公司都离不开外包的,但是在讲这个话题前我想给大家讲一个小故事,在乔布斯去世前,奥巴马曾经召集了一帮IT界的大人物,他要解决他们国家的就业问题,他给乔布斯说,你给美国本土提供的就业位置只有45万个,而你给中国提供的就业位置是十倍的人数,你可不可以把中国这些就业的位置移到本土来,乔布斯很坚决的说不可能,为什么?你不可能在一周内找三万的工程师来帮我设计我已经在生产的产品,我想说的是什么呢?外包是双刃剑,当你外包出去的时候就说明你的能力是受到局限的,不是说一定要外包,一定要看到你的公司处在什么阶段,如果你处在早期,你的外务可能就需要业务层面的东西多一些,因为这时候你对自己的业务了解的深度不够,假如你的公司已经很成熟了,你的外包可能会更多的被限定在代码的层面,或者只是基础架构这个层面,所以这个外包的东西真的是一个双刃剑,一定是对你自己现在的短处是一个很重要的补充,所有的核心必须建立在自己身上,看你自己想要什么东西,这是我对外包的理解。

谌力:谢谢阮总,观点非常鲜明,一开始就把观点聚焦到双刃剑上,就是说外包有所得有所不足,做外包看你想要什么,想放弃什么,外包不可能大包大揽,张总也是我们台湾金融机构的CEO,我们知道台湾的外包比我们更彻底一些,请张总对阮总这个观点进行一下点评,然后阐述一下自己的观点。

张汝恬:我刚刚写了三个,但是我想第一个跟阮总的观点很像的,我觉得外包第一真的要了解你的策略含义,如果跟你的策略结合不清楚的话那问题就很大了,一般讲起来,比如说我们讲,今天我们要到一个新的市场,那想要知道我们的产品、服务可不可以迎合这个市场,这是一个策略隐含的题目,所以一般讲起来,比如说麦肯锡这种顾问公司以外,它真的是蛮以外,因为真的是在搜集市场的资讯,跟你的市场、产品要结合,但是我们今天讨论的是银行系统,我要建立的话,我也可以靠管理公司来帮我建立,我也可以买他的软件,但是所有的人力都是在我组织里面建立起来,靠我们的人力一开始跟厂商合作,但后面的维护是我们自己做,我们也可以有另一个概念,当我今天买这个系统的时候,我所有的维护都靠厂商。我们这两种方式都有,我们对国内存放的系统,在9596年决定要买外面系统的时候,当时对我们就是一个策略和目标,所以我们觉得在10年度里面,我们事实上增加了80位同事进来,主要的原因很简单,我们一定要真正能掌握这个系统的维护,在台湾的市场里跟我的竞争对手把时间拉开。那是有策略预案的,现阶段我们几乎等于是很标准的,我们海外的系统就决定全面委外,我们不决定了解那个城市,主要原因是产品跨国跨平台的整合策略的价值,远比我懂这个城市的价值要高,这时候我觉得我们全面委外,委托当地的公司做,同样是银行系统,可是因为你的策略含义不同,所以就有所不同。在台湾我认为放款的业务跟国内今天的发展很像了,很多像这种所谓的服务委外跟系统没有管或者我有一个新的产品要推出的时候,我要找另一个呼叫中心给我服务,这就是服务委外,在银行的管理上,任何服务的委外,创造的任何的作业风险,包括行销的错误,包括资料的外流,包括符合今天经管局法规的符合,我们银行有非常多监理的项目,在我们平时的管理单位里面,它对于风险,它对于遵法,平常在和约里面我们对委外都写得很明白,我们经常不定期的要求到我们委托单位里面去看他的IT,去看他的流程,去看他的作业,去看他所有跟安全、法规有关的事情,那个层次的委外的能力更高。我今天要讲的是委外的事情在我们自己的经验里面一定要先学会自己做,如果自己不会做,其实我们不太知道到底任何一个委外它最有疑虑的地方,它最困难的地方,它最具有挑战的题目,还有它的衡量的价值指标是什么,我一直相信自己不会做的东西,完全交给别人做是很危险的。事实上委外有一个前置条件,你自己要先学会它大致是什么样子,所以我们先学习再委外,可能这是我们对委外最深的体验,因为我们试图委外过一些服务,完全失败,因为我们不能解析每一个节点和项目,所以在能力不足之前你不知道给他的衡量指标是什么,你也不知道自己创造的价值怎么去说明,我觉得那时候的委外是危险的,所以事实上委外是有方法的,最后要跟你策略含义的价值是衔接的,就我们的经验来看,这是我可以方向的地方。

谌力:我再看一下张总写的这几个:了解策略的含义,管理方法的能力,价值创造与平衡,接下来我们卫总所在的企业也是外资企业的一个分支,请您说一下您的题板,您第一个写的是企业竞争力的提升,第二是合理利用公众资源,第三是IT资源的灵活转型。

卫骏:关于外包,我可以分享一个数据,是去年看到IT外包的费用外包的比例,全球的比例来看 40%左右,如果看欧美左右达到50%60%,亚洲这边偏低,因为我们也是一个外资企业的分支,因为会出现很多被外包,所谓的被外包可能这个合同并不是我们本地企业在签署,我们是做执行,在执行的过程中我们看到很多的问题,因为在一些外资企业里面他是全球负责的,他这些数字都是按照全球整体的概念来签署的,落到本地这一块,我们怎么管理好这些外包,因为出现这个问题就是说当中国这一块业务增长,然后跟当初设计的服务范围有差异的时候,我们很难提出一些要求让他们转变,在这样的情况下我觉得管理外包这一块的话,第一我们要分清楚这个是谁的,作为我们内部来说,不管供应商是出现什么样的问题和错误,那最后这个肯定是我们自己的,是我们甲方的,在这一块来讲我们也通过很多方式,通过他们全球的一些资源的调配,一直把这个落实到中国,我们的想法有可能前两天我们也听到一个话题,全球化的思想和标准,我们希望由本地实施和执行,在这一块来说,总的外包来说我们觉得最大的是要提高企业的竞争力的情况,因为这一点来说,刚刚张总也谈到,我们什么该外包,什么不该外包,我们那个点是说如果说从业务上来讲,是一些商品化的东西的话,我们建议是外包的如果涉及到一些差异化的东西,我们差异化的流程在哪里,差异化的流程相关联的IT的服务在哪,在这一部分来讲我们希望是自己做的,同时我们还有一个点在于,刚刚张总也提到我们自己对外包范畴的了解和服务的了解,这一块我们也吃过这些亏,走过这些弯路,通过一些签署就发现外包完成了以后是由乙方完成,我们只要看就可以了,但是会发现我们需要花很多的团队在这里面去,对这个过程也有所管理,另一个是合理化资源管理,因为很多现有的服务和技术我们没有必要做开发和研究,可以直接从市场上购买,同时还有一点对于我们IT来说,从乙方的角度来讲,我自己个人的感受是和业界的技术,和这些方法论始终是有一部分的滞后,这部分的滞后会通过内部团队的培训,引用一些新鲜的血液,但是当你需要转型的时候,打一个比方我们进入临时某一个东西需要弄,比如说这个开发是基于另外的程序的开发,那就会很麻烦,所以我们在这一块会尽量的使用这方面的资源。

谌力:林总提出一个被外包,这是我们某些公司的特点,下面请林总谈,先介绍一下您题板上的观点。

林涛:这个要从能力说起,没有能力的时候必须得外包,比如说子女教育,如果我读了博士后,肯定具备这方面的知识,但是教育方法不具备的话,你依然是没有办法弄好的,你把子女送到学校去,肯定是让专业的人做专业的事,比你自己做能够收到更大的效益,无论是从子女受教育的效果而言,还是自己付出的时间精力,财富的付出,都是核算的,所以外包选择是专注于自己的核心业务,也就是说我的核心业务不是子女教育的话,我干脆去赚钱,我把子女学费赚够了,这个就是专著我的核心业务了。成本优势肯定刚刚也说过。

谌力:接下来请万达的补总说一下?

补声东:第一个关键词是定位,第二个是伙伴和双赢、第三个是主导和被引导,我们在做外包的时候,首先要想清楚我们IT部门到底在这个公司里面,或者在这个集团里面我们自己的定位是什么,我觉得这是很重要的,这就决定我们东西什么外包,什么不外包,因为一般来说IT部门擅长的东西,我们认为外包公司它在IT技术实现上肯定比我们强一些,因为我们在IT技术的更新上是跟不上乙方的,同时第二个就是我们的业务部门,它在业务的一线,它在业务上,以及业务管理上肯定比我们专业,所以也不可能取代我们的业务部门。我们有这样的定位也决定了哪些部分由我们来做,哪些部分不由我们来做,我们在做具体的工作的时候,我们肯定先对业务进行分析,我们现在IT技术哪些东西能实现,哪些不能事,甄别完了以后我们看哪些东西分给哪一个IT公司比较擅长,这也决定了我们哪些东西外包,和外包给谁,我们万达也碰到了很多IT的外包业务,我简单讲几个我们曾经碰到的一些成功和失败的,我觉得最成功的肯定是在IT的外包开发方面,我觉得是我们现在应用的最多,而且也最成熟,在这方面大家经历也比较多,刚刚说有一部分是我们自己做一些主导和管理,大部分的编码和开发全部委托出去来做这种开发,我们现在基本上外包,长期在我们公司外包的人员就三四百人,帮我们做一些工作。第二个我们做的比较多的业务是IT的桌面维护的外包,基本上我们能做到大部分的员工的桌面,当然我们会建立一个IT部门的呼叫中心,这个呼叫中心在我们公司的制度,在这个制度的基础上,外包人员来帮我们做一些具体的操作,这是我们在桌面维护上,第三个是在后台的维护,包括我们现在的网络,包括我们现在这种广域网,包括局域网的维护,我们基本上都委托给外面的公司做了,这方面是比较成功的,因为万达下面有一个下属的万达电影院公司,目前我们本身万达电影院在亚洲是排第一的,前不久并购了MC,我们曾经跟一家国际的大型公司谈过外包的业务,他把我们整个电子商务这一块全部外包给他运作,包括它的服务器的投入,软件的投入,包括做什么软件的设计,以及日常的运维,包括我们对电子商务公司的营销的运维,他们都全部外包过去来做,我们也做这种尝试。但是IT+业务,我们也基于这样的考虑,以及我们自己对电子商务公司把控的问题,最终这个是谈了很长时间,是一个失败的业务,这根据我们自己对IT的定位,决定我们哪些东西是适合外包,哪些不适合外包,这是第一个关键。第二个外包公司跟我们IT部门一定是一个伙伴关系,我们一定要注重双赢的局面,我们万达在伙伴和双赢也犯过一些错误,曾经有一些大的公司合作,有的公司说我们不需要钱,免费帮你们做,大家在合作过程中一定要注意,一定要谋求双赢的局面,而不是说对方吃了亏,好像我们把这个价格压得很低,成本很低,好像我们自己的软件就成功了,好像IT部门就有业绩,不是这样的,我们做IT的一定要做到有用,我们外包出去了以后带来的东西是我们这个东西有人用,好用。要做到有用的话一定是双赢的局面,大家才能持续的做下去,否则做完了以后人家说我公司亏损,所以后期没有办法给你提供服务,后期我们公司申请资源的时候,老板也说这个后期的费用含在这里面了,也没有办法合作,所以后期的合作也会受到影响。后来我们在跟其他的公司合作的过程中也非常的注意,一定是追求双赢的局面,不特意把价格压得非常低,我们看市场上应该是什么价格,我们在这个范围内略有波动,绝不会做故意压供应商的费用,这是第二个观点和体会。第三个是主导和被引导,这个实际上就是公司不断的发展过程中,它对IT的依赖,以及它的位置,它的信息化的水平在行业的位置,都会决定我们在选择的过程中,IT部门所处的地位是不同的。最初的时候我们信息化水平很低,那时候我们一定是和IT部门一定是被引导的关系,那时候我们的供应商更了解这个行业,他更知道这个行业应该怎么做,他有很多的实践,告诉我们这样子做是对的,这时候我觉得IT部门应该更多去听乙方的一些建议,或者说把我们的很多业务外包给乙方来做,对商业地产行业我们已经知道应该怎么做,怎么样才能做得非常成功,已经形成了非常成熟的商业模式的时候,这时候我们跟乙方合作的,我们的IT部门也逐渐的变成主导的地位,我们很清楚我们要做成什么样子,我们IT也很清楚通过外包能达到什么样子,哪些东西可以做,哪些东西不能做,哪些东西可以在软件里面来做,这样我们就处于一个主导的地位来帮助乙方帮我们。所以主导和被引导总是在不停的更替,这就是我对这方面的一些体会。

谌力:补总分享了一些他外包中的酸甜苦辣,他提出了外包业务和伙伴的关系,前面几位谈的是跟外部供应商之间的合作,刚刚阮总也提到了互补,和补总提到的IT和业务部门的互动会影响到以后跟外包的合作,请阮总点评一下您互补里面似乎没有提到这一层含义?

阮琦:可能大家在市场的工作中经常会谈到跟业务部门之间的关系,会谈到需求,无形中大家脑子里基本上把自己定位在一个业务和技术,希望通过这种桥梁,通过自己对业务的理解,通过对技术的理解来形成一个公司的可用的东西,这是过去的,在现在的环境里实际上是不够的,它需要追求是新的业务模式的创新,这个变革不是传统的所谓的业务能给你提出来,我是在这个保险行业里,保险里最近已经发生了比较大的变化,十年前保险过去大家只是说把原来的业务流程做到里面去,在前五年大家都开始把所有的业务进行到后台,是为了共享,是为了风险的防范,现在是什么?通过移动的平台向前延伸,你别小看这个,这个是带来运营中心的变化,把原来互移的东西移到前面去,这样把后台负载的压力分散了,那这个东西如果单纯从业务部门是看不出来,而这一块事实上是IT主导的,所以这个IT未来在业务层面上的一些主导,这个会越来越明显,因为这个主导是在于创造新的业务模式,你再去看淘宝,他是一个电子商务公司还是金融公司?你分不清楚,有一段时间支付宝做得很大的时候,我感觉他们已经很紧张了,担心国家对他们进行一些措施,我们不否认他们非常创新,他通过这个支付宝就足以支撑他公司的运营,他的利润,他只要沉淀他手上的资金,这个利润就已经是巨大的,大家都没有看到这一点,这个都是技术带来的业务模式的创新。就看今天的苹果,乔布斯卖什么东西?卖MP3,卖手机,早都是别人做的不爱做的东西,都有比他更强的,但他为什么做得最火?他的市值可以从80亿美金做到现在几千万美金,已经到5000亿美金了吧,这个很厉害的一个东西,所以实际上我们今天在谈外包的时候不能再用传统的眼光看,而是要看我IT的定位到底要抓住什么东西,一旦抓住后面所有的外包和风险控制都变得非常的轻松。特别是有一点大家总结一点外包是经济的,不是完全这样看,有时候可能外包付出的代价更大,这也是所谓进入C时代的一些理念,可能随着这个时代要有一些变化。

补声东:阮总这个观点我也很同意,我们跟IT界的朋友在讨论的时候我们也在谈,CIO在一个公司里面最少有三个阶段,第一个是业务部门让你干什么就干什么,业务部门提出来要让一个财务软件,我们赶紧做一个财务软件,过几天说要人力软件,我们就提供人力软件,这是非常低的一个阶段,第二个阶段对CIO对业务部门很熟悉了,对IT部门也很熟悉了,可以跟业务部门的人会有一些交流,这是第二个层面,第三个层面刚刚阮总提到的概念,第三个层面我们一定是通过IT的方式,结合我们的业务,找出一些新的创新的模式,这个实际上我们万达IT部门也是不断在做这种尝试,我们前段时间也做了这种考虑,因为现在我们也成立了一个单独的电子商务公司,希望我们能把我们万达,包括商业地产,包括我们的电影院,包括我们的百货公司,超五星级酒店,这些业务进行整合,形成一个统一的东西,通过线上的方式把资源整合起来,让它创造更多的价值,我们当时提出很多的设想,比如说当时提出过通过卡的形式,比如说发行卡的方式,怎么样沉淀资金,可能很多种方式,IT创新的模式能为我们公司,传统的商业模式创造一种新的东西,我觉得这是更高层次,这是我们大家在追求的东西,谢谢。

谌力:刚刚阮总也提到关于创新,关于业务的结合,补总为我们又丰富了更多的内容,我们进行第二轮的探讨,刚刚也提到被外包的场景,如果在被外包的情况下,责任还是我们CIO来负?但是外包的这些很多指标不是由我们来定,面对这种情况您会不会觉得有点难受?

卫骏:的确是这样,戴一顶的时候我们还是夹在中间,其实也回到刚刚说的那个点,当你外包时候是比较被动的一个点,在这种情况下我们采取的措施,当然也是因为这个业务扩张,我们这个公司应该是在七年多以前成立,在这种情况下有了话语权,也可以促使一些本地的,类似一些Global有一些合作,同时我们在本地也有了一些另外的举措,原来是从全球这边拿一些新的,拿他们的一些方案推广到本地,但因为本地业务的增长,也是因为中国经济的增长,我们有很多金融产品都是由本地来设定,通过一些IT的技术方案来实施,同时反过来推给Global,对我们企业来说就会造成一个,,原来只是说一个配角的角色,现在我反过来主导到你们,这对我们CIO来说是不一样的,刚刚我还想再谈一点,正好是补充前面阮总这边说的关于外包的事,我去年开会的时候遇到过英国石油他们负责IT的一些同事,他们给我举了一个例子,是我们现在云时代的一个典型的案例,他们销售市场部跳过IT,直接和云计算的公司签署合同,然后直接外包,这时候IT就显得很被动,当最后出现技术上的问题,或者因为没有灾备,影响了业务,反过来找到ITIT这时候是很尴尬的,我想讲的是既然现在SaaS的模式是不可逆转的趋势,我觉得我们还是要站在一个角度去拥抱这个东西,同时我们把自己定位在一个代理,我们帮业务部门融合,帮助他们更好的采购和实施这个业务,这是我的观点。

谌力:刚刚卫总也提到这种服务水平协议的制定,请张总谈一谈现在你们这边的经验,如果说服务目录,服务水平协议,像这些东西是应该用户自己制定还是应该跟厂商探讨这个话题?

张汝恬:服务内容的制定,还是要看项目才会比较了解,如果今天它是一个软体的介质的采购,再做执行的话,我觉得这是一个非常典型的软体的东西,我认为这样很多的指标都是可以定的,可是我觉得委外这是一个很大的重点,我的感觉是觉得它是一个很重要的心态上的突破,刚刚补总讲双赢,双赢很难做到,最起码在我35年的经验里面,往往出钱的是老大,加上我们真正实务上的经验,买方大部分的时候,如果有强大的IT团队,我们很难去相信对方,有时候软体公司不一定比我们懂,在委外的公司里面,无论我们今天怎么定KPI,如果没有一个协同的的心态,其实委外的采购我看到失败的案例太多,自己的主管你再怎么定KPI,我们今天这些人最起码管到不下十个案子,你能定到什么程度?大部分案子的失败都是情绪上的挫折,对专案来讲采购的一定是时间、钱、范畴,再一些专案的采购里面,我发现通常最容易失败的就是专案的内容、范畴、细节、技术规格,都没讲明白,老板说明天就得上线,也没人敢对折老板说那是不可能的事,好,大家硬撑着走,所以你再怎么定KPI,我觉得还是要回头来说,大家对IT的的科学方面的需要性,这个每个人要清楚,再有是作业流程,这个系统今天断线不断线,这个可以考核出来,我们在运营的项目里面大概有300多个项目,而且我觉得重点在于没达到的话,每个人的奖金都受到影响,我们如果碰到的话主管有四层的奖金会受到影响,这时候我们的KPI才会有用,如果说一开始的对价的观念如果不正确的话,其实KPI不管怎么写,最后厂商给你说不赚钱的话,你能真正样?我觉得KPI是一辅助的工具,委外最重要的是合作的关系,对价的关系,这个案子你自己做三百万,你就不要期望那个厂商一百万帮你做掉,因为这是你自己找麻烦,数据的事情真的是很简单,你要花时间去设计它,去把它建立起来,我还是回到我刚刚讲的,委外的组织一定是要自己做得很精准。我拿一个案例来说,我们在五年前跟中国的一家公司合作,我们很多的规划,还有程序的纂写都委外,我们的规模是60人到100人的规模,为什么后来委外成功原因,是因为科技的委外一定要有一个关系,就是你和你的厂商不要有一个短期的关系,就是互相要有一个磨合,你越走信任度越高的时候,其实我认为它成功的机会越大。我要讲的结论是KPI是重要的辅导工具,可是为外是一个业务价值的立场,这个立场搞对了,我觉得所有的指标出来才有办法,这个立场不对的话,有再好的指标都没有用,一定失败,保证!

谌力:张总说一定有风险。昨天的演讲者也说到挺有意思,怎么样开发CIOCIO做这个外包其实也要管理,管理我们的业务部门和需求,今天我们也看到CIO扮演的不仅是管理者的角色,而且是服务整合者的角色,他要整合不同的服务的形式,然后选择自己最合适的东西,像刚刚几位嘉宾提到共同的观点有所为有所不为,这里面有很多去创新的东西,像在整个IT管理的里面去探讨,作为媒体,像《新金融世界》和《IT世界经济》都会不断的创新,也希望跟各位嘉宾有更多的交流,因为时间关系我们这场交流就到此结束,谢谢五位嘉宾。

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