九寨精彩回放— 对话讨论:供应链新规则

标签:2012年中国CIO高峰论坛

访客:23335  发表于:2012-07-23 10:43:51

主持人:孙泠 IT经理世界》杂志社资深编辑

对话嘉宾:
青岛啤酒股份有限公司副部长
江苏新日电动车股份有限公司行政运营副总裁、新闻发言人
宋世武 中粮食品营销有限公司IT经理
张笋 敦豪全球货运(中国)有限公司BPM Director


我们做实业的都知道供应链是我们企业在竞争中的非常重要的一个环节,接下来的话题是供应链的新规则,我将请上我的同事《IT经济世界》杂志社资深编辑孙泠小姐。

孙泠:谢谢,刚刚对话的嘉宾都是有钱的,金融类的、保险、证券、银行、信托,我们现在就有请一些不是那么有钱,不是那么富裕的企业上来谈一谈,因为我们探讨的是所有的企业都会遇到的问题,很基本的问题,就是供应链,我们有请青岛啤酒股份有限公司副部长王东先生;江苏新日电动车股份有限公司行政运营副总裁胡刚先生;中粮食品营销有限公司IT经理宋世武先生,敦豪全球货运有限公司BPM  Director张笋先生;因为供应链是所有企业都会遇到的问题,首先我们的第一个问题请各位嘉宾回答,您对供应链中的角色扮演怎么看?我这里有两个选择,一个是有人曾经把供应链比喻成一棵枝繁叶茂的大树,原材料是树干,生产企业是树枝,第二种选择也有人把供应链上的各个企业之间的关系和生物学中的食物链相比,原材料的供应商是青草,生产企业是草原上的各种动物,您同意哪一种说法?您给我们解释一下,这是什么意思呢?

张笋:就是这样子,从我个人的角度来讲,我觉得在现在的情况下,是基本上比较符合第二个情况,相互之间存在一些博弈,还有一些不公平竞争的关系,但是从长远的趋势角度来说,这是一个需要大家共同努力去维护的一个生态系统,为什么我讲说在这个目前的情况下还是存在一些不平等的博弈啊,其实大家如果关注新闻你会看到,最近查得比较凶的是关于宜家怎么样压榨它的供应商的事例,有很多的供应商赚的钱很少,但是宜家在利用一些游戏规则,在很短的时间内利用他一些有效的合同,剔除在供应商的的列表外,相应的赔偿就不一定了,能不能收到你原来的尾款就不一定了。

孙泠:你说现在是第二种模式,但我们正在向第一种模式,一种理想的模式变化,宋总您说呢?

宋世武:我们是做房地产的,稍微有点钱,我们是做产业链的,供应链是产业当中的一部分,所以大树也好,庄家也好,就要有水,所谓的水就是润滑剂,什么狮子什么的都要喝水,这些水就是在供应链当中的,你说的新规则,新规则就是要有润滑剂,这些润滑剂在供应链当中起到一些传递信息,决策信息,流程梳理,这些个供决策的东西,这个更重要,其实我们以前是一个贸易公司,后来90年代搞实体公司,当然就觉得应该是搞一些实地来种出庄家来,在国外收购一些产业,然后开始种大豆,种葡萄啊,咖啡啊这些东西,后来这里面的润滑剂其实大家都没有想到的是,比如在巴西买了很多地,种了好多大豆,那时候没有码头,其实码头是供应链当中的润滑剂了,后来日本人建了不少,所以润滑剂和大树、庄家之间流动的像九寨沟这样的更重要。

孙泠:胡总您的答案是?

胡刚:我的答案是一个用地的两个方面,为什么这么说呢?供应链之间和供应厂商既存在供应关系也存在竞争关系,一个产业平均大概要花25年的时间从完全竞争状态走向寡头垄断状态,在这期间一定会存在一种现象,也就是说会形成联盟之战,产业内部会形成联盟之间的战争,会形成多个供应链之间的战争,在这一点上他们是竞争关系,第二个情况是在其他的情况假定基本不变的情况下,比方说主机厂商多赚一块,零部件厂商就少赚一块,从海尔除上,从国美进行零售,比如说这个渠道里的利润只有500,国美电器多挣5块钱,海尔就少挣5块钱,这点上又是竞争关系,决定这个竞争关系利润的还是谈判的问题。

孙泠:胡总您这个回答比较狡猾,两个答案都要了,王总您的答案呢?

王东:我的答案是第二个,我们还有燕京各企业之间是竞争的关系,刚刚我同意前面几位的说法,你整个的供应链上一共有一百块钱,你能挣多少钱这个是一定的,如果你违反这个规律的话,比如说我举一个例子,就是我们供应商,实际上我们在前期的时候,它比别人少了五百块,但是设备运行三年以后,我们看设备状态,是用的翻新的设备,但当时是看不见的,当然后面是我们把这个供应商剔除了,整个大家是一个合作的关系,你如果过分的压榨供应商是会出现问题的,再一个我们快销品主要是渠道为主,比如说我们所说的大客户,大客户有时候是共赢的,如果你客户搞的不好,他今天可能做青岛,明天可能做燕京,这样对双方都不好。

孙泠:看来在竞争比较激烈的情况下,保持草原上的生态平衡是比较关键的,下一个问题想问一下宋总,您刚刚说我们中粮不差钱,请您谈一谈,在中粮这个大的平台上,我们不差钱的中粮的做法有什么独特性吗?

宋世武:我们是全产业链的,所以下游是竞争很激烈的快销品市场,有可口可乐、大米、油这些东西,上游又是大宗贸易,大宗贸易是什么意思呢?比如说就以油来说,大豆油,大豆油的行情一万块钱一吨,现在灌到瓶子里头开始贴上品牌在超市卖,可能比一万块钱一吨还要便宜,为什么呢?因为要照顾中国的老百姓,因为有发改委他们要平抑物价,要给老百姓实惠,这就很难取舍这个问题,这个油榨出来以后,卖给食品厂,卖给中间商可能有一定的利润,灌到瓶子里要宣传,要到超市里卖,还要做品牌,还要贴标签买瓶买盖,这样做没办法,因为是粮油,国家的命脉企业,这里面就很复杂,怎么样平衡呢?有很多方法,比如说我们布局很重要,在购物链的投资很重要,尽量缩短到最终用户的成本,还有一些OEM工厂,我们内地的工厂可能不怎么样,或者订单安排不过来的时候会找一些OEM工厂来生产满足市场的需求,总之来说要对得起中国的老百姓,吃到便宜的,又好的产品,这是最重要的。

孙泠:我现在听明白了,其实在供应链当中发改委也是很重要的角色国企谈完了我们请民企谈谈,新日是国内最大的电动车生产厂商,您怎么处理和销售商和零售商的关系呢?

胡刚:在这方面我们做的并不是很突出,我们目前做到了我们经销商可以在线进行可诉,在线进行零部件的下单,主要是因为我们的核心软件正在升级,而且我们的呼叫中心CIM的服务系统也正在进行升级,下一步可能会做得更好。简单来讲就是没有这些之前可能有过不少的混乱,因为有很多门店,大概六千家,分布在2800多个城市,包括县级城市,上了系统后可能会好一些,从长远来看也就是最近一年吧,预计今年会上一个前端软件,是一个经销商平台,同时把SCM做起来,做供应链方面的一些安排吧。

孙泠:国企民企谈完了,我们请外企来谈一谈,像DHR这种全球性的物流的公司,您在打通供应链的方面有什么独到之处?

张笋:其实从我们来讲有几点,第一经过了大概有将近两百年的发展,其实公司经历了很多的并购,在两百多年前大家都知道是马车在运输,现在肯定不是了,第一个是规模化的效应,经过了两百年的发展,现在我们已经做到全球第一位的空运,第二位的海运,大家知道最近要发生一个重大的并购,UPS要收购,最后到底怎么样还很难讲,另一块我们还有一块是专门做第三方物流运送,这个我们在全球也是第一的,我刚刚说规模效应能带来什么,刚刚我们说在目前的现状下,供应链还是有很大的博弈和不平等的成份在,如果你的规模足够大,你可以向你的下游获取更有保障的,比如说我们需要向航空公司拿仓位,我们想卡车公司拿卡车等等,我们会拿到更优的服务,更低的价格,这是一个规模化的效应。第二个针对我们还有一个专门的一些服务,这个是根据专门的一些客人,根据他们的要求,我们量身订做,针对这家企业特殊的解决方案,不管是学术上的,还是产业上的一些新的要求,能形成一个产业的应用的方案,所以说这两点最主要的,最后一点作为DHR这家公司,是整个覆盖了整个供应链方方面面,包括从快递、小件的运输,包含大宗货物的运输,也包含了第三方的仓促和配送,从各个角度来讲我们可以提供更好的服务给客人,主要是这几点,作为DHR,能给客人带来的一些供应链上的帮助。

孙泠:其实我们现在无论在哪里都可以喝到青岛啤酒,在近几年大规模的扩张也好,收购也好,青岛啤酒如何保持这种复制的灵活性呢?

王东:我们从2000年就开始做了,07年我们一直是以内部供应链为基础,因为我们在2000年左右有收购、兼并,我们原来的这个跟毛啤的一个,收购以后如何把我们的管理体制贯彻到下面的工厂和销售上去,这是对我们IT界来说提出了一个很难克服的一个难题,我们在前期主要是在07年前我们做内部的ERP,到后期我们把前端的采购,到后端的网络销售渠道这些系统建立起来了,后期我们还有一些工作需要做,就是这些点的东西,如何能扩到面,我就说这么多吧。

孙泠:我们现在第三个问题是在供应链的运作过程中,最终用户的需求也是拉动供应链信息流、服务流、资金流运作的动力之一,在座的企业如何搜集最终用户的需求,反馈并反作用与供应链?请在题板上写下关键词。又是宋总您第一个写好,给我们展示一下?

宋世武:做快销品的就要快,就得比做啤酒的快,供应链现在两个大的环节就是最终消费者,一个是超市的客户,一个是经销的客户,最不好惹的是电子商务的客户。

孙泠:为什么?

宋世武:老百姓天不怕地不怕,他买一瓶可乐,有点问题能在你网站一弄就完蛋了。DHR也用,但是大宗的UPS也用,在供应链物流环节还是有很多利润可以挤的,老百姓买一瓶油我们可以用电动车送去了,还是有赚的,可能这个油赚不了钱,这个物流赚了钱,比如说送一套6块。第二个是大卖场的客户,你买一盒巧克力超市赚一部分利润,你进店的时候还要给一点钱,他生日的时候你还要给钱,所以第二个不好惹的是超市,怎么办呢?我们有一些方法,超市我们在几年前就开始做EDI的项目,就是两个方面不好办,一个是订单,一个是结款,因为结款慢,订单你还得快速收到,快速的发货,你还要快速的对单,没有问题才能结帐,要是你几百万的帐单,有几块钱的问题,就结不了款,就要压到下一个季度。这是大卖场的一些方面。然后对帐了,尾结款的明晰了,都是通过EDI拉过来,大家在一本帐上来,大家看到是一本帐的时候这个事就好办了,对帐的事解决了就结帐继续合作。现在包括做啤酒的,电动车的,可能还是20%80%的,80%的业务还是经销客户带来的,尤其是做啤酒做饮料的,20%的客户可能是直营的,经销客户我们从订单开始,然后再网上平台做一些订单,然后不断的发短信交流,因为有行情的问题,不像洗车这么简单,有行情的问题,有活动的问题,有折扣的问题,有它负责的一些卖场资源的共享问题,比如说一些小店共享的问题,都是在这些平台上互动,然后商量档期,比如说节日的一些活动的档期,在这个平台上跟他做生意,在这个平台上考核业务、业绩,这是一个大的方面。所以超市的客户加经销的客户加电子商务的客户,这三种客户不同的处理,有轻重缓急。

孙泠:向观众展示您的答案是什么?

王东:我写的对终端门店数据的搜集和分析,刚刚宋总说的我不完全同意,其实我们这边本身刚刚宋总也讲了,带快速消费品主要可能最大的一个收入应该是经销商,其他的比如说超市我们也有,现在我们在20个省区分公司,当然比中粮小一点,下面就有渠道网络,大概是在将近有十万个卖我们青岛啤酒的,我们如何把这个数据搜集起来,我们往往是移动终端,这是今天说的一个技术和话题吧,我们是通过业务员,然后跑店,把门店下面的经销商的数据通过手机和平板电脑送到我们系统里来,搜集这些数据进行分析,这对掌握渠道非常有帮助。然后后面还有一个我们整个做分析。

孙泠:宋总要问一个问题。

宋世武:我就是问一下因为终端门店的管理是最难的,因为小粮油杂食店,油旁边摆的啤酒,这种是最难搜集数据的,我们尝试过很多方法,第一个也是去搜集各门店的信息,传送到短信平台去,包括库存,价格,老板的联系方式、地址,后来发现业务人员不够用,他一个人可能跑的吐血可能跑不过来,北京为例,到处都是,跑不过来,他就给你胡说八道,第二个方法我们尝试了,我们叫DSR,我们第三方的业务员在经销商那,经销商给他工资,我们付顶的费用,他去跑,效果也不太好,卖场的好一点,导购员发短信,您是业务员多能把这个完整的收回来,十分准确的收回来?

王东:我们已经做到大概几个省区,大概能达到85%90%

宋世武:非常优秀,向您学习。

王东:一般业务员一天跑30个门店。可能是骑电动车去。

孙泠:那做电动车的胡总给我们说一下吧。

胡刚:我给大家说两三点,新日所在的行业是一个快速反映的行业,它看起来跟摩托车很像,实际上有巨大的不同,比方说新日从接单到发出货,平均只有1.3天,是一个全产业链快速反应,不然经销商就取消订单了,所以在竞争压力下,我们整个供应链是一个非常快速响应的供应链系统,第二个就是关于协同预测,因为供应链管理它是有自己的原理基础的,这个应该说很多人,包括很多搞供应链管理的人不一定弄得很清楚,因为它一定要基于一种IT技术条件下的协同预测,在信息共享条件下进行协同预测,这是目前进行的一些尝试,比方说我们首先是基于应用统计、数学建模,还有就是再基于像SPSS或者SaaS这样的高级统计分析软件,建立我们的能够和季节指数相加权的模型,在这种预测的基础上,通过我们庞大的经销商网络,以及区域经理区域营销中心来实现对经销商预测和我们进行数据分析预测,数据建模预测的协同,目前是初见成效,下一步就是要把供应商也拉进来,在同样一个IT体系的基础上实现基于同样一种预测模型的条件下加一个数据交换,实现全产业链的协同,这是我的回答。

孙泠:谢谢,张总您向大家展示一下您的答案?

张笋:其实每个个人都有个性化的要求,一般来说我们会先进行客户的需求分析,然后基于我们现有的一些解决方案,如果不能解决客人的要求的话,我们会进行一些量身订做,因为我们是做第三方的,所以我们接触了很多的公司,随着多家公司不断的量身订做,我们会提取一些共性的成份,最后引导到这个产业里面,又把它做成一个公共的,或者公用的一个产品,这样子我们就能够从不同的产业,不同的客人身上学习到作为物流作为第三方需要的一些共有的产品。

孙泠:能给我们举一个例子吗?

张笋:我相信蛮多的,其实大家从物流的发展角度来讲,最早是运一个货从A点到B点,我从这个码头,上海码头运到欧洲的一个码头,但现在客人要求已经不是这样了,现在大部分要求是我要怎么样,你不要告诉我说你只是扔到机场或者港口,一个典型的客人,这个客人不是好的,比如说是诺基亚,诺基亚是我们很大一个客户,他用到我们三个不同事业部的共同的努力去帮他定制的解决方案,在北京的新网有专门的供应园区,它的所有的原材料入库,从全球运过来的,还有供应厂商所有原材料的入库都是在我们的仓库里面进行的,我们会根据它的生产计划,然后把每天的材料准备好,送到他的生产车间,然后他的生产的成品又会运到我们的仓库,然后它的订单由我们国内事业部、国际事业部完成到他们的最终用户和经销商,像这样的一个解决方案,一旦我们做完了以后,比如说像现在的三星,以后这几年发展起来的OPPO,如果他们有这样的想法我们就可以复制过去。

孙泠:由于时间的关系,我们今天的最后一个环节是希望大家用一句话来描述一下你心中的供应链的新规则,从张总您开始。

张笋:回到一开始吧,从我这十几年作为第三方物流,因为其他各位都是我们的客户,我们作为乙方在中间受的痛苦其实是蛮大的,首先从下游的角度来讲,虽然刚刚讲规模上能产生一定的效益,但实际上来讲在碰到一些旺季的时候我们的溢价能力还是有限的,我希望整个产业链或者这个供应链的发展,能从现在这个不是特别平等的生态系统,能转向未来良好的生态系统,就像刚刚有人说25年的发展会出现一个比较平衡、良好的生态。

宋世武:一句话?张总说了50句话了。

孙泠:发自肺腑的一句话。

宋世武:那我就说一句话,对快速消费品来讲,就是加重产业化的投入,运用信息技术信息平台促进供应链的发展。

孙泠:胡总,您发自肺腑的一句话是什么?

胡刚:重本轻源任重道远,争取自己成为供应链的主导着和中枢,带动整个供应链发展

王东:IT技术提高整个供应链的效果,这是我们任重道远的一个共创的工作。

孙泠:今天非常感谢四位嘉宾给我们分享的供应链中的痛处和迷惑,发现今天讨论下来发现都是供应链中的不同的角色,互相之间又有依存的关系,非常感谢四位嘉宾,谢谢。

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