上品折扣:技术驱动下的融合

标签:企业管理电子商务零售线上线下上品折扣

访客:30060  发表于:2012-07-23 10:24:10

在北京上品折扣中关村店,一组摄像头和读卡器已经悄然布局完毕,如果你带着上品折扣的会员卡进入这家店,带有无线射频识别功能的会员卡便会通过读卡器对你的行进路线进行识别,而摄像头则将记录下你的衣着和配饰。

你在店内的行走动线、挑选衣服的过程、最后下单所花费的时间,都将通过这套系统记录到上品折扣的数据库中。未来,上品折扣依托在线上和线下积累起的数据,便可以分析出你对穿着和配饰的偏好,从而实现精准营销。

按照上品折扣副总裁尹松的想法,店铺内未来的动线设计、服装陈列以及上品折扣网的新品上架,都可以依靠技术来做到更为精确化。他甚至有这样一个想法:即未来在店内安装滚动屏幕,会员一旦进入门店,滚动屏幕便可根据数据库的分析来进行服饰组合的推荐。

这种高度技术化的思维一部分借鉴自线上的BI部门,而随之而来的线下的电子化也很可能促使线上做出一系列转变,无论是运营人员对商品关联度的把控,还是看待线上线下的思维方式。

事实上,在做出线上线下融合的决策之后,尹松认为自己才真正看清了连锁百货业态发展的方向:在中国,传统百货零售业的利润率基本维持在3%到5%之间,而成本中的最大比例来自于人力和租金,随着人口红利的逐渐衰退,最近几年人工成本的上涨基本维持在每年20%。尹松测算过,按照这样的成本上涨速度,不超过五年,没有涉足互联网的百货公司都将出现亏损,而倘若线上线下不作为一盘棋来考量,零售业态很难真正做大。

为了改变这种命运,上品很早就开始做技术化的转型,至今,其在技术和系统上的投入已经接近一个亿。

纠结的选择

上品折扣经历了痛苦的抉择过程,方才做出融合的决定,甚至在整整一年时间里,因为举棋不定而有意放慢了电子商务的脚步。

2007年,持续关注淘宝的尹松发现,线上业务的增长已经远远超出了原先的预期,在这样一种大趋势下,上品折扣搭建了自己的团队,并于2008年上线了上品折扣网。

跟线下零售略有不同,电子商务既是劳动密集型产业,也是技术密集型产业。在上品折扣网,150人的电商团队管理着超过20万的SKU,员工和系统的压力可想而知。

拍照上新和SKU的管理一直是让上品折扣深感头疼的问题,出于零售环节的精打细算,除了部分摄影外包之外,上品折扣的商品全部使用批量上传,在描述上也相当简化。同时,大多数商品都不使用模特的策略也在很大程度上为公司换取了时间。

为了减少人力成本,上品甚至没有设置UI这样几乎是电商标配的岗位。

尽管如此,上品折扣网的发展速度还是远远超出了尹松的预期——按照一个亿销售额去匹配的系统架构,在短短两年时间里便被超越,以至于一旦在网上做一些活动,就面临着系统崩溃的尴尬处境。

当务之急当然是改造系统。然而,不同的战略思维对于系统的要求是截然不同的。上品折扣网和上品折扣门店究竟是一种什么样的关系?应该将上品折扣网作为一个独立的渠道打造,还是实现线上线下的一体化?对于这样的问题,上品折扣的管理团队在很长一段时间内始终不得要领,各种讨论和思考空前激烈。

在跟国外一些咨询公司交流的过程中,尹松了解到,像百思买这样的百货公司,线上和线下的人群重合度并不高,按照咨询公司的意见,进行融合并无必要。

转变来自于去年底,在国外考察的尹松偶然地找到了一份上世纪90年代美国B2C发展的资料。令他惊奇的是,在美国十多年电子商务的发展和变革过程中,所有的零售公司电子商务这一块业务基本上都保持在20%到30%之间,此后便停滞不前。

与此同时,另一组由上品的数据团队做出的分析也显示:在上品折扣,线上和线下的消费者重合度相当高,线上消费者中40%是北京本土消费者,并且有相当一部分具有线下购物的经历。

思前想后,尹松得出了自己的结论:上品所专注的是时尚服饰类百货,消费者对于实体店体验的需求仍然相当高,不能照搬国外的经验。

由此,思维上的障碍被清除了,上品折扣确立了自己对于电子商务的态度:将未来的零售当做是一个多渠道的整合业态,不区分线上和线下,而是注重为消费者提供一条有效的通路。无论消费者通过哪个渠道进行消费,面对的都将是同一家公司,受到的也是同等的对待。

 

开发单品管理系统

尹松发现,成熟的商品环节是上品折扣进行线上线下融合的关键,而其背后的驱动力则来自于技术。

事实上,上品折扣网刚一上线,团队确立的就是线上线下一盘货的思路,甚至连店庆、活动折扣都实行了完全的同步。商品不存在区隔度,在无形中让融合显得顺理成章。

作为一家百货公司,上品折扣的SKU数量远远大于传统品牌商,仅王府井一家店SKU就高达10多万,而集中整合了上品折扣5家门店SKU的上品折扣网,其SKU数更是高达二三十万。这么多的品牌,这么大量的品类,如果不进行有效的关联度策划,在线上的购物体验将呈现一盘散沙,给顾客挑选商品带来极大的麻烦。

与此同时,海量的SKU数也意味着如果想要依靠人工进行线上线下库存和商品的管理,几乎是不可想象的。要实现线上线下的控制,必须进行IT系统的整合。

如果要实行线上的单品管理,各种ERP系统唾手可得,然而,上品要解决的问题是线上和线下同步的单品管理。

在此之前,上品折扣已经开始独立研发上品单品管理系统,这一举措成为日后线上线下一体化的关键。

在国内,传统零售实行的是联营制,作为一个抽流水的“二房东”,其业态相当粗放,会员管理系统往往仅能够用来管理每个消费者消费了多少金额。在这样的模式下,店铺内从商品到导购全都由品牌商自主把控。上品没有总仓,上货下货都由品牌公司独立完成,究竟消费者喜欢什么、购买了什么单品、浏览的路径如何,百货公司都无从得知。

长此以往,百货公司将会丧失对品牌商的话语权,而时值上品折扣网的酝酿阶段,没有自己仓库的上品折扣如何对线上进行管控便成为一个问题,当务之急是找到一款能够记录线下每家门店每款单品销售情况的IT系统来和线上做对接。正是基于这一点,在上品折扣网上线之际,上品折扣便开始着手研发自己的单品管理系统,通过为店铺内导购人员配备手持终端PDA,来记录每款单品的销售情况。

所谓PDA,简单来说,既是一个采集设备,又是一个控制设备,当品牌商送来货品,并把货品信息根据上品的要求整理成一个excel表格,即可通过PDA进行录入,实现同步售卖;另一方面,当消费者在店铺内消费之后,通过手持终端下单,即可将销售信息传送到PDA上,实现库存的管理。

目前,上品折扣的8家实体门店已经实现了导购人员人手一台手持PDA,通过wifi上网,实现对单品销售的监控。这一单品管理系统跟上品无线射频会员卡结合,将成为上品为消费者推荐单品的依据。同时,也帮助上品在面对品牌商时赢得了话语权。

尹松坦言,这一系统的研发最初仅是为了应对上品的上线,并在线下管理中实现话语主导,然而,随着线上线下一体化思路的确定,最初的所有投入都起到了举足轻重的作用。简单来说,要实现线上线下的一体化,意味着后台管理系统要实现线上线下统一的进销存,使线上线下的库存和销售同步显示,而单品管理系统的研发,恰恰为数据的无缝对接创造了前提。

 

 

库存信息实时同步

在上品折扣实行线上线下一体化之初,常常出现这样的情况:消费者到店选购完一款商品后,在结账时才被告知该商品已经被卖掉了。

这是因为线上的消费者在上品折扣网下了单,并提前完成了支付。通过单品管理系统将线上线下的数据库打通,上品的8家实体门店成为了线上的库房,如果库存数量不足,就会出现一款商品被两个消费者争抢的现象。

这严重考验着上品折扣对库存进行实时同步的能力,一旦不能实时同步,出现错误的几率将大大提高,严重影响消费者的购物体验。

在这种情况下,原有的单品管理系统由于无法实现实时响应,便显得力不从心了。

要实现线上线下的实时同步,意味着系统架构的重组升级,也考验着上品折扣管理层对于一体化的决心。

然而,电子商务跟线下零售特性的迥异决定了一套实时化后台系统的开发并非易事。

举例来说,在线下,分类系统是常年固定的,无论哪种零售业态,遵循的都是男装、女装、休闲装这样的分类,专业人士将其称为管理分类;但在线上,一种崭新的展示分类系统完全打破了传统的管理分类方式,且随着时间节点的变化而随时做出快速的调整。

在线上,一个带条纹的玻璃杯,消费者很可能通过页面上的“条纹”关键词链接到相关商品,而如果你注意观察,也许一段时间后,这一分类的关键词已经转变成了“玻璃”。

尹松观察到,在天猫上,这样的调整往往10~20天就会有一次,展示分类依凭商品外观属性的特性,让系统需要实时对这种调整做出反应,而上品折扣传统的系统根本支撑不了这种变化。

财务管理需要稳定,最忌讳的便是分类的变化,对于一家零售商来说,一件服装今天归类在韩版,明天归类在豹纹,对于财务的冲击将是不可想象的。在这样的系统之下,要做到实时同步基本不可想象。

尹松坦言,到目前为止,上品还在依靠人工的方式适应这种调整,每到一个分类调整的节点,上品的员工就会忙得连轴转。他意识到,这一问题不解决,对线上线下的融合将是一个致命的冲击。

面对这一问题,上品折扣决定投入3000万元对整个系统进行改造重组。所依凭的原理相当简单:通过在原有的财务管理系统上开发构架一套针对分类方式的ERP中介系统,将展示分类和管理分类区别开,再通过一个接口来跟财务管理系统做对接。

还是以那个带条纹的玻璃杯打比方,在系统重组之后,对于线上杯子属性的管理将会呈现上下双重属性分类,下层跟财务管理系统对接的属性中,永远只有杯子一种静态的分类,而在上层的描述属性中,则可根据不同时间节点的规则随时进行动态更改。

 

差异化管理库存

伴随线上线下融合而来的另一个问题,出现在不同平台的库存管理上。

一体化建设本就是个逐步的、需要外界力量配合的过程,仅靠单一企业的力量是不可能完成的。

 线上不同平台遵循的不同规则,同样会对上品折扣统一的后台系统产生强大的冲击,这是上品依靠自身的力量所无力去扭转的。

举例来说,一种库存量100件的商品,实物库存倘若平均分配到上品的各个门店,每个门店仅12件,在旺季,这一库存数或许半小时内即出现售罄,而按照目前天猫的系统架构,库存的读取只能实现半小时一次,即使上品自身的系统中做到了实时库存同步,也会因为天猫的数据不能同步而被拖到宕机。

这是要率先实现线上线下融合绕不过去的坎儿。面对这一问题,上品折扣随之调整了自己的库存策略,在每次上新过程中,对天猫都事先单独配给一定量的虚拟库存,在实体店的销售过程中,这部分库存都将是锁定的。

这方方面面的问题,随着线上线下一体化战略的实施,正逐步暴露出来。尹松告诉记者,上品库管的复杂程度,需要依靠技术去实现的内容,要远远超过尚未实现一体化整合的企业。而在未来两年内,技术将始终是上品的短板,为此,上品折扣一直在培养自己的技术团队,到目前为止,这一团队的人数已经达到了40人,远高于一般的百货公司。

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