线上线下融合中的利益冲突

标签:电子商务线上线下

访客:22981  发表于:2012-07-19 13:47:33

随着传统企业大量涌入线上,线上和线下的关系成为一个绕不开的话题,在经历了以价格、货品等方式区隔线上线下的2011年之后,越来越多的企业开始思考线上线下融合的话题。

不论是哪类企业,要实现线上线下融合,都必须具备一定的条件,诸如:一定数量的线下门店、方便企业统一管理的ERP系统、同类经销商之间库存调拨的能力、不同经销商之间平衡的利益分配设计……

然而,不同于国外将电商作为标配的大环境,国内电子商务根基尚浅,无论是从线上向线下延伸,还是从线下打造线上,一切都尚处于起步阶段。

 

融合代价不菲

严格地说,线上线下的融合,应该实现线上线下完全是一盘货,在价格、服务等各方面,消费者都能够享受到同等的对待,而电子商务在此过程中,仅仅是一个能够提供更为精确的消费者行为分析的新渠道。消费者无论从哪个渠道购买商品,都能够挑选到一样的商品、享受到相同的服务。

正如上品折扣副总裁尹松所言:多渠道是未来商业的战略,但哪个渠道多少,要根据行业、经营的业态和商品来决定。

在台湾,遍布全岛的便利店为消费者自提提供了方便,因此,台湾的电子商务中,有30%的配送到货是在店内完成的。

然而,要实现这种改变绝不仅仅在思维上转变即可,更意味着物流、仓储、供应链等方方面面的变革。而从这一点来看,电商又不仅仅是一个新兴的渠道,更是一个崭新的平台,承担了整合全盘信息的功能,并作为线下渠道的一个有力延伸和补充。正如大熊曾在《中国电商,路在何方》一文中所指出的那样,电子商务通过打破现有零售流通环节的产业链,来实现优化、重组和再造产业链,寻找新的附加值和增长点。

这种“破”和“立”意味着前期的高投入和随之而来的变革决心。首先,从技术上看,实现线上线下的融合,需要一套强大的后台管理系统来进行库存商品的计算和调拨,从而实现最短路径的配送。上品折扣在将近三年的后台管理系统打造过程中,陆续投入的金额就已经将近一个亿。这对于年利润率仅在3%~5%的百货业态来说,可谓代价不菲。

此前大货栈的身亡,或多或少跟这一庞大的O2O战略有关。

囿于目前国内不少百货公司的国有制属性,在是否上线以及上线之后是否实行融合的决策上受行政牵制较大,因此,如上品折扣这般,肯花大代价投入电子商务和线下零售系统对接的公司可谓寥寥无几。

尽管如此,由于中国网络购物在全社会消费品零售总额当中的占比远远高于世界其他国家和地区,电子商务跟线下零售的互动已经越来越频繁,双方都改变良多。

举例来说,目前,越来越多的零售企业不再单纯以爆款的思路去打造线上的产品,而是越来越多地让线下的商品团队介入线上商品的开发、策划和选品过程,而线下培养成熟的导购人员,也开始越来越多地介入到线上客服的培训与学习中去。

另一方面,在数据分析、消费者购买偏好分析等方面,线下也从线上的BI部门获益良多。通过精确的数据帮助线下门店改造动线设计、分析货品的陈列,原本粗放的线下零售在电子商务的整合下,正开始向越来越高效、越来越精细化的趋势转变。正如尹松所言:整个零售业态必须通过全盘的电商化,才有可能在未来的趋势中胜出。

一切都尚在探索之中。

融合首先是利益的博弈

按照尹松的看法,其实最适合实行线上线下融合的,是国内的品牌商们,他们拥有大量会员,在线下的门店网络也都铺设齐全,倘若能够解决好利益分配机制,进行一体化建设可谓水到渠成。

然而,这些传统品牌商也有很多难言的苦衷。在此之前的2011年,不少服装企业,尤其是运动品牌,已经面临着大量积压库存难以消化的问题。而2012年整体经济局势的低迷,出口驱动力的不足,又让不少企业必须以求生存为先。在这一大背景下,整个2012年,鞋服类电子商务的主流基调是销库存,无论是线上专供款的开发,还是线下新品的上架,都将在整体上呈现放缓趋势。

同时,对于大多数传统服装品牌来说,分布全国的门店网络是其实行线上线下一体化的最有利条件,但也在一定程度上成为障碍,因为越多的门店,便意味着在重新打造ERP系统、设计经销商之间的调拨路径的时候,可能面临的问题也越多。相较而言,反倒是上品折扣这样门店数仅8家的连锁百货,船小好调头。

另一方面,由于要通盘考虑线下经销商的利益,品牌商们在实行线上线下一体化的过程中,需要纠结的因素也更多。当线上不再是作为一个主力销库存的地方,线下经销商跟线上的关系也就愈发紧张,如何处理好这一场利益博弈显得尤为关键。在这种情况下,品牌商们首先要做的,便是为不同渠道设计一个更为合理的利益分配机制,分配好线上与线下之间的利益。

传统企业上线,在对待线下经销商的看法上,普遍需要经历一个阶段性的过程,才能够逐步理顺跟经销商的关系。而由于淘宝上中小卖家的大量存在,更是需要强有力的品牌管控能力,将线上渠道逐渐收归品牌的把控之下。这一段时间,既是消费者逐步成熟的过程,也是电商团队在思维上逐步打开的过程。

安踏正在经历的,便是这一阶段,通过逐步理顺线上渠道的利益,来实现品牌对线上和线下经销商的把控。

而马克华菲在线上线下融合的试水中,则实行的是先让利给代理商,从而取得代理商支持的方法。

正如马克华菲电商公司总经理王育文所言:消费者经历了2009年的特卖场、2010年的库存、2011年的专供,对于电商来说,倘若2012年还是库存+专供的形式,对于这个消费者需求正在不断提升的市场,是不够理性的。毕竟,线上购物的成本几乎为零,消费者只需要动动鼠标,便可以随时跳转到别家。

或许,正是基于这个原因,王育文才会不计较电商公司的部门利益,在一切的计划中以品牌公司的利益为先,去说服一把手进行线上线下融合的探索。

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