中国的跨国公司如何整合IT基础架构?

标签:CIOCIO职场重磅推荐IT基础架构

访客:28096  发表于:2012-02-20 14:19:13

随着全球化的不断演进,越来越多的中国企业走向了国际市场。其中既有海尔电器、格力空调、中国石化这样的大企业,也有很多名不见经传的中小企业。一开始,这些企业踏出国门,只是简单的设立办事处,而且多是以出口为导向,国外的业务总体而言很简单,而且市场份额也很小。不过现在,这种情况已经发生了转变,越来越多的企业在国外有了更深入的发展——包括设立外国工厂、全球采购、在国外建立研发机构等等。其实不仅是中国,包括美国、印度等在内的很多国家的全球化也都如火如荼的发展。这种变化固然可喜,不过也带来了很多问题。其中之一就是IT基础架构的建设问题。珠峰咨询机构预测,远程IT基础架构管理的市场在未来3年内将增长到86亿美金,年复合增长率高达61%。加特纳也预测,继 IT服务和业务应用之后,基础架构管理也将呈现远程化的趋势。

其实产生这样的趋势不难理解,国外业务的重要性不断升级,与国内的沟通不能总是依赖简单的应用,甚至是越洋电话和传真,电话的费用居高不下不说,很多信息沟通起来又迟缓、又麻烦。我们的很多跨国企业,确实迫切需要能够远程管理、监控、和沟通的IT基础架构。不过IT基础架构的建设并不是易如反掌的,而且与国内IT基础机构建设有不少区别,我们就将国内企业应该考虑的问题,分别说明。

选择合适的对象

对象选择看起来好像是老声常谈,不过的确非常重要,国外的IT基础架构服务商的选择比国内更重要,因为一旦企业外国分部真的部署了IT基础架构管理,那么IT工程师可能距离管理的数据中心十万八千里,由于跨国的诸多不便,只能远程管理和监控,一旦出现问题将非常麻烦。因此企业必须确保选择了有实力的IT基础架构管理服务商,该服务商也必须拥有丰富的跨国IT基础架构管理的经验。不过公平的说,所有IT基础架构管理大面上其实都相差不大,但是细节的处理才见功夫,细节做得不好,也会带来很多问题。

对象选择的时候,中国企业可能也遇到这样的问题,跨国的基础架构管理毕竟是一个兴起不久的趋势,所以即便有实力的厂商可能也缺乏足够的相关经验。选择合作伙伴的时候,我们不可能拥有十全十美的服务商,其实选择谁都有利弊。这时候,企业尤其不该听那些销售经理的一面之词,虽然这个合作伙伴很可能在国外,但是CIO最好亲自去到这个公司实地调查一下,充分了解该公司的路线图,了解这个合作伙伴究竟花了多大力量在IT基础架构管理上。基础架构管理外包是一个长期的投资策略,所以CIO必须确保他的合作伙伴同样决心在跨国基础架构管理上下功夫。

架构管理商的情报获取

一旦你选择定了合作伙伴,这个伙伴就必须获得关于企业的很多情报。基础架构管理商获取情报的时候,我们最容易犯的错误就是太着急。基础架构管理提供商必须有充分的时间来了解企业的运行、业务需求、业务目标和顾客需求等等诸多方面的实际状况,才能对症下药。只有充分的评估,对方才能知道我们的企业IT具体在哪些方面有所欠缺。

这个获取情报的阶段一般不会超过2个月,但也需要根据IT架构的复杂程度和地理分布来具体评估。所以千万不要太着急,既然选择了对方,就要给对方足够的空间来部署自己的计划。这期间,架构管理提供商将与你的用户、IT团队和领导层充分沟通,一般他们需要获取以下情报:商业程序、技术结构、IT架构、相关政策、SLAsSLOs、未来将使用的程序、产品支持系统等等。

设立基线(Baseline

其实不论是对你的企业还是对合作伙伴而言,设立基线很重要。基线是IT需求和IT供应之间的一个平衡点,在这个点上,你的企业不会抱怨对方的服务太少,对方也不会抱怨供给得太多。这个基线是可以被充分量化的,量化的指标包括SLOsSLAs、和当前的操作等等。如果企业对自己当前的操作估计有误,那么合作伙伴必然错上加错,所以必须审慎的重视基线的设立。如果可以,也尽量向你的合作伙伴多透露你操作的信息,这样合适的基线才会被设立。然后,我们就可以定期监控基础架构管理的部署了。

合理的预期

海尔CIO梁旭曾经说过:“管理层对商业科技的设想经常超出IT部门现有的规划”。其实这很普遍,我们都期望与基础架构服务商合作之后的第一天起,我们的整个海外系统就会有所提升,或者至少在服务商获取情报的2个月过后,他们基础架构的部署就会全面生效。不过实际情况是,这种想法并不现实。其实,一般而言在最开始的3个月,基础架构管理的效率是下降的,因为我们的海外团队需要时间来熟悉一种全新的基础架构管理。这个时候我们需要耐心的等待,再过3个月,当海外团队对于新系统有了一个把握之后,效率才会有所提升。也就是说,我们大约要花上半年时间才能让新基础架构管理步入正常轨道。而此时,CIO必须有合理明确的计划,来应对期间海外IT管理的效率下降。除了信息部门,海外企业的其他部门可能不理解为什么新系统带来的是效率的下降,所以CIO此时应该明确的降低IT效率预期,直到海外部门熟悉之后,再调高预期,毕竟谁都不希望与陌生的基础架构打交道,CIO必须保护使用者的积极性。

在我们设立基线的时候,新的SLAs也确立了,但是开始不要给合作伙伴的任何一个SLA施加太大压力。合作伙伴来部署IT基础架构的不是机器,他们也是一群人,如果CIO一定要在合同里设定他们达不到SLAs时的惩罚条款,那么也一定要设定超过SLAs的奖励条款。和管理自己的团队一样,只有奖惩分明,他们才有最大的积极性。

总的来说,这是一个双赢或双输的局面,如果新基础架构管理部署成效卓著,你得到的效率提升将远远超过支付给服务商的价钱,但是一旦效果欠佳,那么你损失的效率是再怎么惩罚服务商也得不回来的。所以,如果可以,设立的奖励金额尽量比惩罚金额多一些,以保护他们的积极性。

统一部署

有一点很有意思,个别中国企业在海外部署的IT基础架构管理与国内的不完全相同,好像海外部门就是另外一个公司——对于这一点,有的信息主管可能还振振有词:海外与中国的企业文化不同、政策不同、语言也不同,我们必须针对他们部署适合他们的基础架构。事实上,个别这样部署的企业都没有达到预期的效果。境内部门和境外部门毕竟是一个企业,我们必须让这些部门协同工作,确保这些部门使用同样的应用、基础架构。国内的沟通、信息、培训、工作分配的细节都应该尽量跟国外部门保持一致。

但是,我们不得不说在不同国家确实有着不同的文化。比如美国的企业文化多是平等宽松的工作环境,但是这样的平等宽松如果简单移植到印度企业,那么将是一场灾难:印度本身的文化是高权力距离,因此只有严格的职务分工、奖惩分明、和上下级明确的地位差异才能让印度的企业部门正常运转。如果我们想弥补这种文化差异带来的不便,我们可以任命一个当地的“接口”经理来处理这种差异转换。

我们需要保证我们的用户和合作伙伴在结合的一开始就能够充分沟通。夸张的说,我们应该让国内和海外的部门能够每天每时每刻都保持沟通,特别是在基础架构管理部署的初期。不要吝惜电话费而仅仅使用E-mailMSN等工具,其实很多问题文字是说不清楚的。只有部署初期充分的沟通,才能让海外部门明白CIO究竟想要什么,基础架构管理将怎样变革。

操作说明帮助

操作说明帮助是一个在线的不断变化中的文档,描述了应用架构、IT环境等等细节技术指标。这些帮助就像Windows里的帮助说明,但是应该更加全面:不仅应该有对应用和IT架构的说明,还应该包括一些常见的故障处理、部署细节等内容。这样的帮助应该及时更新,在国内和国外部门一起发布。不要小看这些帮助,这可以减少雇员对IT部门的依赖。

勤回顾、勤总结、勤沟通

我们的合作伙伴通常会建议我们勤回顾、勤总结。比如,他们建议境内外的部门每天共同总结一下当天的基础架构操作的进程、共同讨论其中出现的问题。每周每月都应该有定期的总结会议召开,讨论项目执行、SLOsSLAs等事宜,高级经理都应该参与进来。最后由季度总结来审视回顾一季度中的业务联系,并且制定出未来的策略目标。

定期互访

这里还提供一个建议,可以让国内和国外的成员定期互访对方的基础架构服务。当然,这个互访应该是主管级别的经理,这个互访的权限要大一些,以便了解对方的真实情况。这样可以充分理解对方的工作环境、理解对方的实际需求,减少不同国度的文化差异带来的问题。

长期合

徐颖认为,CIO “先做业务领导,再做技术专家.”,徐颖为IBM大中华区产品管理总经理。徐颖的想法很正确,充分部署改良基础架构管理是一个漫长的过程,决不不仅仅涉及技术,而且整个过程经常会持续数年。我们要让参与其中的团队都保持自信,而且我们也应该保持足够的耐心。比如,我们可以不断设立较容易达到的目标,来一点点进展。如果一切顺利,ROI(投资回报率)的改进将在6个月左右初露端倪,不久你就会发现,新架构体积可能越来越大,但是占用的管理资源越来越少。这个时候就说明一切真正上了轨道。

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