黄嘉粤微访谈实录:CIO如何做到职场成功跳槽与转型?

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访客:37035  发表于:2012-07-04 16:23:42

问题一:当一个CIO从一个行业准备到一个陌生的行业,需要做好哪些准备?怎样做到完美转身的?另外,对到一个陌生行业,又有截然不同的企业文化的企业,需要企业具备哪些条件,才是CIO考虑跳与不跳的底线?换句话说就是对于CIO跳槽来讲,选择下家的标准是什么?(不知道你是准备好后,自己选择的企业,还是新的企业找到你,你再想走的) 

答:这是一个好问题,很多CIO关心的问题。CIO的工作主要是在公司经营战略上制定IT战略和具体实施计划,所以需要CIO在日常首先要积累几方面知识,第一是组织能力,第二是沟通能力,第三是技术能力。对于各个行业,其实IT都是一样的,要做的工作都是相类同的,所以把自身工作做好,就能积累好准备。 

而对于陌生的行业,主要就是先要融入团队,与高管的团队的融合;然后就是熟悉这个行业,行业的准备要包括自身企业、竞争对手企业、国家相关机关单位的了解,政策的了解。决定跳与不跳,其实真是一个很难的决定,因为要离开一个熟悉的行业和环境,需要很大的决心和努力,决定好了,就必须义无反顾的向前冲了! 

对于选择企业,我是比较遵从两个原则,第一、这个企业的历史和发展前景,第二是能否在这个企业让我有更大的发展空间,尤其是这一点,必须在和老板面谈之时详细沟通(我当时就和老板面谈了三次)。 

问题二:从一个行业跨越到另一个行业,既有行业的不同,更有企业文化的不同,在进行转型或者跳槽选择的时候,更关注什么?在实际转型过程中,有些人转不好,不适应的话,会“死”的很快。就像你做过精装修房子的一个人,忽然让你到另外一个企业从打地基,这种落差会非常大,所以在转型的过程中,您更多的是关注什么?薪资、发展空间、平台、企业文化? 

答:行业与企业文化等等不同,关键在于自己是否觉得有发展,在猎头找到我的时候,我首先与猎头沟通更多的是这个企业在行业中的地位,然后还要自己去网上等各方面了解这个企业。转型好与不好,其实重点在于是否融入了团队,是否与老板的指导思想一致,某些老板希望CIO来是为了更好建设IT项目,有些老板想CIO是给企业带来创新,所以一定要搞清楚老板的想法。这样才能按照老板的意思与高管、中层干部接触,那样才能生存。还有更重要一点,头三个月很辛苦,既要按照老板意思干活,又要熟悉业务,更要了解企业文化(尤其是民企与国企的差异)。 

其实,每个CIO都想要一个发展空间,一个很好的平台,但是这一切都是CIO自己去创造的,没人给你准备好,都需要自己去熟悉。要其他高管服你,你就要熟悉业务,“IT一定要以业务为导向”,这个也是我一直的宗旨,不熟悉业务,很难说服别人。自己的空间也就仅限于IT范畴了,路子只会越走越窄。对于薪酬,这个是一定的吸引力,但是不是主要的。 

问题三:金融信息化和医药制造业信息化,最大的不同在什么地方?您为何选择金融信息化作为跳槽的目标?是因为薪资高还是原来就接触过这个行业? 

答:金融行业和建筑行业其实我是一直都看好未来的发展,但是在开始与猎头接触的时候,我其实还是很保守的,倾向医药行业这传统制造业,毕竟自己很熟悉,熟悉业务流程,熟悉人际关系,熟悉IT环境以及供应商;但是我确实希望自己能在年轻的时候,有点自我创新,尝试未接触过的行业(很多人也说我是胆大,嘿嘿),我自己觉得连自己都不敢创新,何来给企业带来创新。金融行业接触、了解后,给我最大的感觉就是讲求时效性、准确性、完整性,它确确实实关系到实实在在的“秒秒都是金”这个概念。我当时的选择其实根本开始是没关注到薪资问题,因为猎头开始始终不告诉我具体金额,实际上最后的金额也是我自己和老板谈的。 

问题四:对于原本属于企业中层管理者的的IT部门负责人, 如何快速进入公司高管层或决策层?或者如何通过跳槽由一个企业的中层管理者到高层管理者的跃变? 

答:这个问题问的很好,因为很多IT经理在企业都是中层管理者,在本单位提升需要很大的努力,尤其是编制问题;可以通过跳槽来实现,但是一定要选择对的,和自己喜欢的行业,不要为提升而提升。 

再补充一点,就是要和老板搞好关系要让认知你,让老板了解你不单纯是一个IT经理,你是能为企业业务带来发展机会的,这样才能有提升空间。尤其要熟悉业务,能在企业里面比任何人都熟悉业务。 

问题五:在猎聘网中是否需要注册金卡会员才能引起猎头的注意呢?你是如何引起猎头的注意并与猎头成为好朋友的?可否直接推荐猎头的联系方式? 

答:其实冒险是基于自己的了解后决定的,不是盲目地冒险。与猎头接触,我个人建议有几点可以做:第一,在各大招聘网站填写好自己的简历,并定期更新,注意一定要屏蔽掉自己公司或简称、缩写等等,要不然会死得很惨的;第二,在一些猎头网站注册,但是不需要主动联系猎头,也不一定要注册成金卡会员(起码我没有一个是金卡会员),填写完以后也不要急着去找猎头,猎头从来不猎主动的人,他会觉得你在寻找机会,这样他不会很好地为你服务,要等他找上门来,他才会很好地帮你包装,尤其是简历的包装,这个包装真的出乎个人想象的。还有就是微博等有很多的猎头,找出高端猎头,加关注,求关注,然后就静静地躺在那里,如果有什么新消息,就回复一下或者@一下  ,慢慢地成为好朋友,当有好机会的时候,就会想到你。总结一句,不要太过主动找猎头,猎头不招这样的人的,而另一方面就是不要浪费平时的积累,不要等到想换工作才去投简历,填写信息,这种也是猎头不找的。 

问题六:企业政治哪里都存在,尤其是高层,有些工作并不是简单的就事论事,尤其是当多个不同派别或风格的高管围绕信息化展开斗争时,黄总如何解决这种冲突? 

答:空降兵确实也是一个很难的问题,从业十几年,空降3次,虽说际遇都不一样,但是归根到底也是派系的问题,当然,有些企业不会有。企业政治很复杂,空降永远都不要一下就靠哪一头,靠哪一头都会让你死掉,你要首先做的就是踏踏实实地了解业务、了解公司的IT架构,这样下来,会让所有高管和中层领导者看得见,会对你的工作支持,当然,这个时候你要搞定你自己的手下,IT部的人永远都是你的人,要得到他们的支持,别被他们忽悠了。我入职第一天就将手下一对一全部面谈过,了解他们的想法(问题只有三个:明确自己做什么?在公司处在什么位置?对公司有什么发展想法?),不要给太多的点评,模糊有时候会让你更清晰。 

在遇到派系斗争的时候,一定要就事论事,不要参杂任何的偏向(当然,老板有指示的除外);另外,信息化工作大家应该都深有体会,不要在会上才讨论问题,你会很被动的,一定要在会前逐个跟相关领导沟通,从他们的角度沟通想法,有不同点,可以曲线救国,形成在会上他们不会提太多的反对意见,这样IT就不会被孤立起来,不会被动,而且需求部门还会力挺你。 

问题七:如何解决部门内员工存在的惰性,如何提高员工个人的成长,希望介绍具体的做法。 

答:提高员工成长性,首先要了解员工,就如我一入职的时候,一定要把手下全部单独面谈,要在他们回答三个问题的时候,自己有一个判断,要对此人的职业生涯发展做出一个大概的规划,当然,三个月后,你就要再次找他面谈,给他明确地职业生涯规划,要彻底触动他的神经(当然可以以自己的发展史做一个辅助)。另外,还有一点,就是要定期组织团队活动,以小组为单位形成战斗力,竞争力,年轻人在别人面前,估计都不会认输;如果有年纪比你大的,不妨单独私下工余时间,以请教的方式,畅谈一下。对于员工的激励,不要单纯从薪资谈,这个一般都只放到最后谈,要先和他谈工作的发展,尤其是硬件运维人员和开发人员,毕竟外边的诱惑很大,一定要让他明确公司的发展方向,他在公司的作用,要给予他充分的肯定,让他有自信心,然后再正面击倒他,表示他目前的状态不接受,要他在一个月或两个月给出明显的进步。 

再补充一句,一起和团队奋斗过到深夜的,一定会有回报的,大家切记。 

问题八:CIO必备的素质是什么?跳到另一家企业,怎样开展自己的工作?怎样与当前企业领导沟通?对信息化一点不懂的领导如何来应对?如何看待供应商如何与供应商沟通? 

答:CIO必备的素质:第一沟通能力、第二组织能力、第三技术能力;沟通能力是要学会在不同场合与不同的人说不同的话,而且是针对老大一级的人,不要太过正规的沟通,正规的那只是汇报工作,平时要各种方面与同级高管密切联系,了解他们的需求,不要一次性问问题,要不断地积累;组织能力是要对公司整个框架组织了解,了解业务的相关相交点,并且要了解自己团队的能力,那些项目可以交叉组织、那些人可以交互利用,在心中要有明确的一幅拓扑图,在我办公室就有一个白板,画满了各类交互线;技术能力这个不用说了,本业嘛,IT经理都必须具备的,当然你可以比手下证书多,也可以不足他们,但是一定要有一点,各方面你都要了解,我不怕手下比我强,更希望手下比我强,但是有一点,每个方向都必须要有强人支撑,这个可以刻意去培养他们,给他们职业生涯设计的时候,明确告诉他们该从哪方面入手。

跳到一家新的企业,要开始做些什么,前面已经提过,或者有时间的可以更深入研讨一下。

与供应商沟通,这点很关键,我入职第一个月就分别召集供应商面谈,第一要他们所有的资质完备,第二做过我们什么项目,他们自己认为存在那些优缺点,继续发展的空间;第三要求他们自己对竞争对手做一次评估,明确自己和对手的优缺点,我的IT部是有一个非常详尽的项目列表的,包含多个维度,最后每年还要继续对他们进行评审,补充新的资质。当然在整个过程中,可以让供应商与业务应用部门接触(当然你要在场了解需求),让供应商更深入地听听一线业务的声音。 

问题九:在企业负责信息化这方面,比一般的岗位都繁忙,特别是系统上线、运行期间,为保证进度,加班加点是不可避免的。在家庭生活方面,你是如何平衡工作与家庭? 

答:其实这是一个IT经理与CIO区别的问题。IT经理必须要在第一线,CIO必须要了解情况,做出判断;但是都是过来人,我想说的是,做IT不容易,做ITer的家人更不容易;要得到家人支持,才能有更好地工作动力;自身有几点心得:第一就是要平时灌输家人IT是企业的命脉,现在没有企业不用计算机的,IT是支撑业务发展的基础;第二要与家人适时地灌输一下你在企业的地位,和你现在在做什么,将来要做什么,当一个项目快要进行或上线的时候,要提前和家人说清楚,尤其是这个项目对企业的影响,当项目成功上线的时候,要及时和家人分享,尤其是得到管理层、老板的认可的时候,要带着巨大的喜悦与家人分享,要明确如果没有了他们在幕后默默地支持,你不会有这个成功;第三要合理分配自己的时间,不要打没准备的仗,一定要做好各方面计划,预测各种不可预测的事情,按时间执行,这样你的时间就充裕点。平时多点抽时间陪陪家人吧!ITer和家属都不容易。 

问题十:对于信息化从零起步的企业,如何有效打开工作突破口? 

答:对于信息化从零起步的问题,其实要好好地和老板沟通,首先要解决的是什么问题,第一肯定是电话、网络等硬件、第二是应用系统,应用系统比较容易见效的一般都是财务系统、OA系统,邮件系统,可以先从这几方面入手,第三就是要展示符合企业战略的IT规划,一定要包含了人、财、物、业务应用以及时间分配、能达到的效果,给企业带来的效益。具体企业还要具体分析,制造业和其他行业不太一样,这个我们可以讨论。 

问题十一:企业的数据安全,尤其是员工的数据泄密方面,有哪些软硬件管理手段,带来的效果和新的问题又是什么? 

答:企业数据安全这是一个历久常新的问题,所有企业都包含数据安全,尤其是客户信息、产品信息、供应商信息,金融企业尤其重要。从软件方面考虑,要桌面管理、关闭员工的即时通信工具(特批的需要HR报备除外)、对邮件的审查拦截、对发送的信息留痕处理,另外就是多地备份,自动同步机制,还要适当的演练灾备(要与供应商一块演练),不要等到问题发生了,才想起来找供应商,另外由于行业问题,云计算暂时我们没做,日后做不做还有待决定;硬件方面当然是最好都是双机热备,而且还要存在测试系统、预生产环境、生产环境,内外网隔离、重点部门隔离等等;带来效果就是肯定是存在不方便和人员有些会投诉,一定要取得法律部门和管理层的支持,这样才能实施下去。 

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