符刚:成就“智造”(赵建凯/文)

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访客:25121  发表于:2012-03-02 13:21:10

利用IT手段实现制造过程中信息流、资金流、物流的“三流统一”后,符刚正在推动中国南车集团向“智造”型企业迈进。

 

命中注定了要与机车割舍不开,上海铁道学院内燃机专业毕业的符刚,从大学毕业进入四方机车车辆厂开始,到现在担任中国南车的信息中心主任,他职业生涯的每一次拐点都与机车工业的变迁紧密相连。

1989年,符刚进入中国铁路机车车辆工业总公司(“中车”),先后在机车车辆处、综合技术部工作。“我当时不是做IT,是做机车发动机设计研发。”2000年中车南、北分拆后,符刚进入南车集团科技开发部任部长。2004年4月份,集团成立信息中心,符刚任主任。“集团之所以在这时专门成立信息中心,主要原因是发现信息化在南车的管理、生产过程中的作用越来越凸显。”符刚说。

现在的中国南车有17家全资及控股子公司,而成立之初,南车集团下属一级公司就有27家,加上三四级的企业,总数多达120多家。“纷乱”的架构下,不同业务部门各自应用不同的信息系统,财务部门、生产部门、物资部门都有自己的一套软件,各算各的账。每月的财务对账,都是手工方式完成的。财务、业务没有统一,信息化就是一张皮。南车总成本的70%是物资、物料的支出,但当时的财务信息系统并没有下沉到底层的仓库、生产车间里,只是浮于表面。财务无法及时获得第一手的、准确的物流数据。

在2003年的时候,在符刚的主导推动下,集团采用了资金、物流一体化系统,原先的“计划式采购”变成“采购单驱动式”。采购、入库、出库的程序都以采购单的实际数据为准,并由专人负责数据录入。财务数据、物资数据、库存数据、物料走向在系统里都相互关联并一目了然。如果某种原材料在A仓库的实际库存已经超过或接近最高限额,系统里的“库存”不仅报警,相应的物流、生产、资金都会报警。符刚用IT手段为集团商业战略和策略的制定和执行提供了极大帮助,实现了生产过程中以信息流为驱动的资金流、物流的“三流统一”。2009年,在国资委对下属100多家央企进行的企业信息化评测中,中国南车名列制造行业的第一名。

对于新技术的引进和消化,南车开创性地让一个独立团队统一负责技术引进和自主研发,而不是一个团队引进,另一个研发的常规做法。在设计、制造、产品三大技术平台上,南车整合内部的研发中心和技术资源,形成了自己的一条从产品设计、研发,到制造、检测的完整产业链。

南车的每个研发中心都有各自的技术优势和针对性的专门研发平台。比如说,株洲是在电力机车方面做得最好,而青岛的优势则是动车和轨道客车。GE当初选择南车,就是看中南车旗下子公司青岛四方在动车系统总成方面的核心技术;而南车的株洲电力机车在动车的牵引传动、制动系统等方面占据着世界技术的制高点。

其实,除了几大研究中心外,南车旗下的其他子公司也都在进行研发创新,相互之间必定有一定程度的竞争。比如南车下面的南京浦镇车辆也是生产轨道客车的国内企业之一,与青岛四方存在竞争,但南车总部不可能为南京浦镇再单独建一套如同青岛的研发平台。“我们通过私有云来解决这个问题。”符刚说,南车集团通过在私有云网络上分配南车的研发资源,以达到内部公平和最优质、快速的整体研发进程。

研发平台把南车的优势研发工具都连接到一起,供几大研发中心和其他生产企业共享使用。这个私有云平台由总部做管理员,进行研发工具的分配控制使用,这就保证了有研发需求的生产企业,可以及时用到最优秀的研发资源,进行最优质的研发。比如:南京浦镇要做机车牵引系统中电机的研发,而针对此的专业研发工具在株洲研发中心,并正在空闲中,这时候总部就会让浦镇在内部的私有云网络中登录株洲的研发平台,利用株洲的工具进行研发。

把优势研发资源在私有云网络中共享,让各个生产企业进行“背靠背”的研发,不仅打破地理空间上的界限,还让南车的研发成本得到进一步的优化。

在南车的私有云平台上,已经有了数千项经过审核和实际商业化应用的知识条,覆盖电气、电控、高端装备、新材料等领域。这些都是南车在自己专业的轨道交通设备设计、研发、制造过程中提炼、积累、沉淀下来的,都是高端装备制造业中完整的、系统性的核心技术。正是基于这些,南车在风机整机、光伏电路、电动汽车等新产业领域得以拓展。在南车董事长赵小刚的规划中,希望南车的新产业在未来能占到总收入的20%,而机车业务只是南车的一小部分。

 

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