亚马逊研报(下):中国电商启迪

标签:专栏电子商务物流亚马逊零售

访客:25206  发表于:2012-07-02 13:57:23

从亚马逊的成功中我们能够得到很多经验和启示,对于我们分析国内电商的成长有很大价值。不过首先需要注意一下国内电商发展的环境与国外有所不同,这些环境是我国电商发展的基础,有些特殊环境还将产生重大的影响。与美国等市场相比,我们面临许多不利环境因素:

首先,美国等国家第三方物流体系非常发达,客观上支持电商的发展。我国第三方物流体系落后,物流成本非常高。在欧美,亚马逊除了自己做物流中心,配送环节都是外包,因为他们有联邦快递、UPS、DHL 等世界级的物流公司,具备规模化、专业化,成本低、效率高、质量好。我国物流成本居高不下,第三方物流体系落后,使得电商企业承受比较高的物流费用,且服务质量不好、常遭病诟。

其次,亚马逊起步切入点是书籍,美国图书销售价格贵的出奇,亚马逊保持20%以上毛利率。而国内的苏宁、京东、易迅等切入点是家电和3C 产品,毛利率不高,当当切入点是图书,但是我国图书价格也不高。再加上频繁且愈演愈烈的价格战,市场竞争环境恶化,导致大家都在低毛利水平竞争。

其三,亚马逊在美国受到政府税收和立法支持,目前网购给予免税政策。中国政府一直支持网购发展,但缺乏实际的支持动作。网购的仓储土地审批也不容易拿到,因为网购赔本赚吆喝的模式不能贡献税收,而且审批者多是“不差钱”可能很少网购的公务员。此外,我国网购缺乏法律层面的保护和支持,很多方面具有不确定性。例如网购要不要交税?虽然现在不要,但政府也在研究电子发票,无疑这将增加网购成本,降低网购体验。

再来看看我们拥有的有利条件:

首先,美国电商起步的商业环境是在扁平化结束之后,在此基础之上的崛起难度较大。而我国电商起步时市场环境较为原始,仍存在多级批发、区域分割,国内电商可以通过削减销售层级、跨区域销售等手段赢得消费者并获得更快增长。

其次,我国是一个制造业大国,“Made in China”代表着我们有一个巨大的供给市场,拥有大量价廉物美、种类繁多的商品,无论是纺织服装鞋帽、还是家电数码电子。而作为人口大国,我们有众多消费者正需要这些优质低价的商品,具有广阔的需求市场。因而供需两方互相匹配,具有绝好的成长土壤。

我国人口密度较高,适合电商的发展。与外国地广人稀不同,我国人口数量多,尤其是地区分布不均匀,少量的地区集中了大量的人口。从电商的角度看,人口密度越大、同一个物流中心所能覆盖的人口就越多、物流配送的效率就越高、单次配送的成本就越低。这是适合电商发展的土壤。

 

国内电商与亚马逊差距在哪里?

电子商务蓬勃发展,无数电商企业都在试图复制亚马逊的模式。但很多只是学到了外表,而无法学到内在,究其缘由,我们认为根源在于无法“真正站在客户的角度去从事运营(obsess over customers)”以及缺乏“长远考虑(think long term)”。体现在具体的行动上,我们可以从上文总结的成功五要素的角度来分别探讨:

其一,物流。我们已经有清楚的概念,亚马逊的物流费用率只有9%左右,远低于国内电商13%左右的水平,这直接导致了二者盈利与亏损之别。不可否认,国内同行基本上已经意识到了这一差距,并且都在努力弥补,每一家励志成为中国“TOP X”的电商都在花钱建设物流体系。自建物流的好处本质上是把物流费用从变动成本转化为固定成本,这样随着收入规模和业务量的不断增加、总有一天能够释放规模效应。那时,电商将会迎来美好的盈利时代(至少电商们都是这么认为的,至于这一天什么时候到来目前还难以测算出时间表)。然而,自建物流的坏处显而易见,就是在中短期内承担高额的费用压力和现金流压力,也许不少公司根本熬不到“黎明”。

其二,挖掘用户需求。亚马逊对用户的关注不单单体现在把“用户至上”的口号写在每年的“致股东的信”里面,而是运用强大的数据分析与处理技术、以及各种高超的技术手段去实现这一点。亚马逊对客户需求的挖掘能力非常卓越。举例来说,当你搜索或者买下一本书时,亚马逊常常能够推荐出非常符合你的口味、与你的知识层次十分匹配的书,你会不自觉地买下更多的书。它像一个“很懂你”的朋友,能不断地引导你消费,而且你觉得这些都是你想要的、很开心。

这种推荐功能我国的电商也都有,不过推荐的大都不能触发你购买的欲望。这背后体现了对于消费者需求挖掘能力的巨大差距!

其三,创新。这一点毋庸赘言,我国的电商除了无休止且不断升级的价格战之外,唯一的创新之举就是引进更多的品类,从卖书卖家电、变成卖各种百货。

几乎没有什么自己的创新,完完全全就是对国外一流电商的模仿、以及对竞争对手的模仿和跟进。反观亚马逊,他在卖书的时候,发现可以卖电子书,又因为要让读者有一个更为方便的阅读方式,所以推出了自家的Kindle 电子书阅读器,随后又围绕Kindle 发展了KDP 服务,进而改写了整个出版行业的结构版图。每一项都是一个巨大的创新和成功。可以说,亚马逊是不断在围绕客户需求进行一个接一个的、无止境的创新。

其四,对产业链的控制。网络购物本来是集中于流通环节,主要是商品的买卖购销。亚马逊在做电商的时候,围绕网购的整个链条进行延伸,用FBA 增强了对整个网购物流体系的控制力、用KDP 实现了对整条出版产业链的控制力、用AWS云计算平台增强了对整条互联网产业链的控制力。我国的电商在这方面刚刚起步,目前能做到的主要是扩大销售规模、这样巨大的采购优势能够获得供应商在价格和成本上的优惠,并且利用买断、独家销售、OEM 贴牌等方式增强自身的差异性和话语权。

其五,技术。亚马逊技术的强大这里不再赘述。我国电商秉承了我国企业的一贯传统,更注重广告和营销而不是技术和研发。广告和营销能够快速产生效果,销量和收入能够短期内看得到,而技术研发的正面效应无疑多在长期才能体现。

在“长和短”的取舍中,中国电商毫不犹豫的选择了短,因为来的快,快了才能从VCPE 圈到更多的钱,这是由其“投资驱动”而非“盈利驱动”的商业模式决定的。正因为技术实力上的差距,因此在数据分析与处理、挖掘用户需求、创新等方面才难以有令人满意的表现。

 

我们有“电商基因”吗?

分析电商有一个绕不过去的名词,即“电商基因”。一旦有传统零售公司开始上线运营,就会有人质疑其缺少“电商基因”,怀疑其做电商肯定难以成功。这样,电商基因就成了“纯电商”们的专利,似乎只要是没做过线下的、直接做电商的,都拥有“电商基因”。

其实,我们仔细分析一下就会发现,目前所谓的电商基因其实大多很肤浅,从国内各家电商的经营策略、运营实践来看,“中国的电商基因”主要由以下几个特点构成:

其一,颠覆传统的烧钱意识。传统的零售商及其管理者认为商业必须要赚钱,不赚钱的生意肯定活不下去,“赔本赚吆喝”必定不可持续。实体零售商们忽略的是,在现代金融资本市场中,游戏规则变了,盈利模式也变了,现在不靠赚钱了(盈利驱动)、靠的是圈钱(投资驱动),不赚钱也可以活得很潇洒,只要营业规模做的大、增长的快、每年市场份额排名高,就会有VCPE 这些风投们给你投资,而且每次都是大手笔。电商们获得了风投的融资,可以补贴低价、补贴物流配送,消费者获得这些隐藏了补贴的商品其客户体验当然好,自然愿意再次光临,电商的销售规模自然又可以扩大。这种“融资——销售规模扩大——再融资——再扩大”的循环一方面超出了传统线下零售商及其经营者的惯性思维(被斥为保守、落后思维),另一方面也助长了线上零售经营者“继续烧钱、烧更多的钱”的意识。谁对谁错姑且不论,从结果上来看,烧钱的电商不但活下来了,而且活得越来越潇洒。

其二,超出想象的广告投入。传统生意人踏实经营惯了,量入为出,赚钱多了就多做点广告和营销,赚的少了就少花些钱打广告。电商们才不会这样,电商们没赚钱都可以先砸个几亿、十几亿打广告!这一点还是源于商业模式的不同,传统实体零售商是“盈利驱动”模式,花的钱都是自己辛苦赚来的,电商们是“投资驱动”,本身就不靠赚钱,而且花的也不是自己的钱。而且事实证明,电商们铺天盖地、不计投入的广告起到了非常良好的效果,在“韩寒的凡客体”、“京东的男人帮”、“易迅的闪电送”这些经典的广告拉动下,销售额都有突飞猛进的增长。姑且不论对错与否,从结果上看,电商们又成功了。

其三,盲目追求的客户体验。电商们明白,现阶段,只要客户喜欢,再难、再亏钱的事情都可以做。举例而言,现在我国的客户们很追求送货速度,不管什么商品都要越快送到越好。(可以看下淘宝中的客户评价,一半以上的客户评价都是针对送货快慢、而非针对商品本身)。送的越快自然成本越高,但是我们的电商为了盲目追求客户体验,即使贴更多钱在物流上也不惜,结果造成很多不必要的浪费,而且娇惯了消费者。其实很多商品品类不需要一日达或者半日达,外国很多电商也是2-3 天才送到,否则成本收益比不划算。但是同样的,谁对谁错姑且不提,从结果看,送货越快的电商消费者口碑就越好。

其四,把物流当做唯一法宝。当前每个电商都说自己在建物流,每个电商研究员也都得是半个物流研究员。物流的重要性我们在上文以及系列报告的第一篇已经有非常详细的分析。“物流与供应链是关键”这一论断没有问题,尽快搭建高质量、高效率的物流体系对电商而言也没有错。问题在于,我们的电商们只关注物流、把物流作为唯一重要的事情、作为唯一制胜的法宝(其逻辑是:价格战谁也避免不了、必须打,毛利率就上不去。广告还得继续投入,费用率也就下不来,那么唯一能够下功夫的就是物流),这个就有问题了。其实,从亚马逊的成功经验中我们可以看到,脱颖而出不光可以靠物流,还可以通过创新、强化技术、深入挖掘消费者需求、向产业链上下游延伸等手段实现。

 

 “五大电商军团”,谁将胜出?

中国的市场容量完全可以容纳不止一家电商,两家或者3-4 家电商巨头“有差异的共存”是很有可能的。中国的经济规模超过40 万亿,并且还在以年均7%以上的速度快速增长。中国的零售市场也有十几万亿的量级,而且以超过GDP 的速度在不断增长。那么未来中国市场容纳3-4 家规模上千亿、甚至2-3千亿的电商完全有可能。

鉴于电商们之间激烈的竞争以及浓浓的火药味,为了更贴切地描述和对比,我们暂且称之为电商军团:

第一军团:以京东、当当、亚马逊(中国)为代表的、已经初具规模的大型综合类、纯电商。第一军团的优势在于已经具有较大的销售规模、覆盖范围较广的客户群体、全国性的知名度和品牌、搭建了初步的辐射全国的物流体系、并且积累了长时间的网络零售经验。按照我们前文所分析的,这几家是“先发优势”、“规模经济”等电商特质最大的受益者,因此通常认为其胜出概率比较大,关键就在于各家如何制定正确的战略并贯彻实施。这类电商劣势主要在于“商”的方面,如难以制定合适的价格策略、难以实施差异化的商品组合、以及缺少主流品牌和供应商等。

第二军团:以苏宁易购为代表的、传统零售商拓展到线上的网上商城,还包括国美商城、库巴网、百联网上商城、王府井网上商城等。第二军团的优势在于“商”,拥有线下实体门店做支撑、有客户资源和品牌效应、拥有大批优质的供应商资源。但其劣势似乎更为明显,线上线下业务“左右互搏”、缺少电商人才、网络零售经验不足、传统理念的束缚等等。从实践来看,目前大多数传统触网的电商还没有很好地解决面临的问题。不过苏宁易购在第二军团中已经脱颖而出,2011 年在B2C 中排名第三,仅次于天猫和京东,在采购、物流等方面初步实现了线上线下的协同效应,是资源禀赋和企业执行力的完美融合,它对供应链的精雕细琢以及正在进行的升级转型,未来很有可能完成凤凰涅槃的过程。我们认为,苏宁易购在电商行业中率先盈利、成为领军者的可能性最大,厚积薄发之后或将一鸣惊人。(参见《网络购物深度研究系列之三——谁说易购不易,厚积或将薄发》)

第三军团:“大淘宝“体系,即由淘宝(C2C)、天猫(B2C)、阿里巴巴(B2B)、支付宝(全国最大的第三方支付平台)等构成的一个电商生态圈,这是一个比较特殊的军团,凭借自己一家公司的力量在电商版图的每一个角落进行布局,互为补充和支撑,形成了我国目前规模最大的网络零售交易平台。C2C 由于具备明显的“网络效应”和“先发优势”,未来淘宝仍将以“一枝独秀”的态势雄霸C2C市场。虽然天猫900 亿的销售规模已经是B2C 领域的NO.1,不过由于脱胎于C2C,在B2C 左端这个“B”上还没有真正掌握在自己手中,缺少与供应商、品牌商直接交涉的经历和经验,也欠缺控制上游供应链和产业链的能力,长期以平台模式运营,也缺少自主销售、商品组合管理等“商”业精髓的积累。因此,当以自主销售为主、不断积累商业零售经验的京东、易购、亚马逊(中国)等大型综合类B2C 快速崛起之后,天猫是否还能保持一路领先的位置将是一个未知数。

第四军团:聚焦于细分市场的垂直类电商,如专注包类的麦包包、专注服装的凡客、专注食品超市的1 号店、专注男装的七匹狼网上商城、专注奢侈品的尚品网等。如前文所分析,垂直类电商的机会在于满足专业化的、细分市场的需求,其竞争策略应当聚焦于产品的差异化、品牌化,以及服务的专业化、个性化,而不能单纯靠成本和低价。走低价路线、产品标准化程度较高、奉行成本领先战略的垂直类电商,在与规模制胜的大型综合类电商竞争时,也许最后免不了被淘汰或吞并的命运。找准细分市场、精准定位、并且突出差异化、个性化,才是垂直类电商制胜之道。

第五军团:这是不容忽视的另一种力量,腾讯、盛大、百度等互联网巨头企业开拓的电商平台。这类电商在“电”的方面极其强大,在互联网方面拥有巨大的技术储备和人才储备,拥有海量的互联网客户群体,在经验、资本等方面也有不少积累。与第二军团类似,互联网巨头做电商也具有协同效应。例如,在腾讯购物,不但可以优惠打折,它还可以送给你QQ 秀、红钻服务、甚至直接送你Q币;在盛大购物,它可以送你武器装备、游戏点卡;在百度购物,它可以送你文库的下载积分……这类电商对自身已有的客户群有很大吸引力,消费者不需要再重新注册账户就可以方便地购物,而且此类电商的客户对网站有感情基础,粘性和忠诚度较高。更重要的是,“Q 币”对商家而言边际成本是极低的,他们具备生产虚拟货币的能力。因而,当包括纯电商在内的其他电商都在打价格战、牺牲自身毛利率的时候,第五军团拥有绝对另类的“杀手锏”。当然,这类电商也有明显的劣势,就是在“商”的方面十分欠缺,无论对消费者行为、还是对品类组合等商业运营的各个方面都处在学习起步阶段,短期内难以打造有战斗力的电商“航母”。不过,经过长期的学习和积累,不排除诞生电商巨头的可能。

另类军团:以顺风优选为代表的、物流企业拓展的电商平台。由于物流与供应链是电商的核心竞争力,物流企业拥有遍及全国的仓储配送网络、拥有规模最大的配送团队、拥有物流管理方面的技术和经验,去做电商的话在物流环节拥有天然优势。既然电商们可以、而且都需要做物流,那么物流也可以去做电商,同样拥有协同效应,顺丰优选就是沿着这个逻辑诞生的。不过,上文已经分析到,电子商务成功的关键不仅仅是物流,还包括深入挖掘并满足消费者需求、控制供应链和产业链、创新和技术等“电”和“商”两方面诸多要素。我国电商因为处在竞争的初级阶段所以把着力点都放在了物流上,这并不等于做好物流这一个环节就能做好一切。我们认为,这些另类军团由于缺少做电商的“商业基因”和“技术基因”,因此难以成长为主流的电商。

中国的市场容量完全可以容纳不止一家电商,3-4 家电商巨头“有差异的共存”是很有可能的。对比以上几大军团,第一军团中的佼佼者继续保持快速扩张步伐、成长为电商巨头的可能性是很大的;第二军团中的苏宁易购也很有可能脱颖而出、厚积薄发;第三军团中的淘宝将继续稳坐C2C 市场第一的位置并保持稳健地增长,天猫则不确定性较高;第四军团需要慢慢培养,但其细分市场和垂直类的定位决定了不太可能产生规模巨大的电商,其发展方向是“做强而非做大”;第五军团短期内难以迅速诞生大型电商,但是长期来看存在崛起为电商巨头的可能;从物流进军电商的另类军团更多属于阶段性的,诞生电商巨头可能性较低。

综合以上分析,我们预测,中国电商未来最有可能形成“以B2C 为主,3-4家千亿规模以上的大型综合类龙头电商服务主流大众消费者,差异化个性化的垂直类电商服务小众消费群体”的格局。其中,综合类龙头电商将从现有第一军团领跑者京东、当当、亚马逊中国,第二军团的苏宁易购,以及第五军团中的某些佼佼者中诞生。机会是均等的,关键取决于各家如何运用正确的战略和决策去把握。

 

回归“商业本质”和“技术本质”

我们把前面所有思考出的结论做一个汇总,结果发现,所有关于电商发展的问题都可以归结成对电商本质的理解。“电商”就是两个要素的集合——商+电,对电商的思考都可以回归到商业本质和技术本质这两点上。

在“电”的方面,我国的传统零售商普遍还差得很远,而电商们已经能够很成功的做好一些事情:一,很好地设计自己的门户网站,使其显得丰富且人性化;二,运用互联网特殊性,充分发挥其营销和舆论作用,如微博营销、以及用舆论为自己造势或者打压竞争对手;三,对网购消费者的特点有一定把握,可以设计更受欢迎的促销打折方式等等;四,营造比较丰富的品类组合,并且打造较好的用户体验。但在运用技术手段解决商业中的问题、设计强大的数据挖掘与分析系统、深入挖掘消费者需求、不断围绕这些需求进行产品创新、沿着商品产业链向上下游延伸等深层次问题上,却都是很欠缺的,而这些才是做电商不可或缺的“技术本质”。

在“商”的方面,电商们普遍理解的比较简单,就是一味压低价格、拓宽品类组合及SKU 的数量、以及提高客户体验(提高的方法也主要是更多品类选择、更快物流配送、尽量提升产品和服务质量)等。但在如何实行单品管理、如何实施差异化商品组合、如何制定合理的价格策略(而不是所有商品都全网底价)、如何深入地把握并且引导消费者需求、以及如何与供应商和品牌商实现合作共赢等方面,都是很欠缺的,而这些也正是做电商不可或缺的“商业本质”。传统线下零售商由于有更多积累,在这方面更胜一筹。但是需要指出的是,由于长期存在的联营扣点模式,使得线下百货零售商们在深入理解消费者、组织“适销对路”商品的能力严重退化,更多的是依赖黄金的地段位置、以及简单的门店扩张来实现增长,其商品经营能力令人担忧(买手制长期难以实现正是由于这种能力的欠缺)。

由此可见,无论是实体零售商、还是网络零售商,在“电”“商”两方面都处于初级阶段,“路漫漫其修远兮”。未来要想获得长远的发展,着力点必须放在解决这些深层的问题上,提高技术能力、提高商品经营能力。电商的竞争和发展,最终一定会回归“商业本质”和“技术本质”,二者缺一不可。(来源:雪球

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