【吐槽汇】化敌为友,CIO和CFO如何建立军事同盟?

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访客:53084  发表于:2017-10-16 11:39:54

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作为老生常谈的话题,CIO与CFO之间到底如何才能和谐共处一直是CIO群体议论的焦点话题。而对于企业领导来说,目标只有一个,那就是如何让业务获得快速发展。在这样的压力下,CIO对于CFO虽然有过冲突,有过抱怨,但始终要配合下去。

化敌为友,CIO和CFO如何建立军事同盟?

CIO与CFO在管理层面上有哪些不同?

A:一个花钱一个管钱;CIO希望建立一套标准化的信息运行环境,但CFO考虑的是节省资金,延长系统的生命周期。

B:一个管信息,想办法让信息创造价值;一个管钱,想办法让钱创造价值,殊途同归吧。

C:收集情报的和分析情报的,应该是一对儿好基友,只是CFO通常不会意识到,财务规则几乎几十年不变,而信息技术一天一个样。我是从财务口转岗来信息技术的,大有体会。

D:两个人的战略目标一致,但职责不同,考虑的因素不同,判断标准也不同。CIO看重IT的投资收益,但IT投资收益最大化不代表公司的投资收益最大化;CFO要看公司整体的投资收益,公司投资收益最大化(CFO)和IT投资收益最大化(CIO)不完全一致。毕竟要在公司战略层面考虑问题,CFO仅仅关心花多少钱,但IT的效益又不好评估。

E:不妨从企业为什么生存的角度来看,其实不应只局限于花钱和管钱的。

CIO与CFO的关系如图。如果企业能如图那样和谐,就很卓越了。

化敌为友,CIO和CFO如何建立军事同盟?

CIO和CFO会冲突的原因是什么?

A:看待IT的角度不同,还有可能是两个Team本身的问题,亦或是顶层设计问题。CIO是IT全局,CFO是财务全局;都是专业视角,也都要考虑公司战略,侧重点不同,有不同看法。CFO应该是全面的财物管理,IT花钱好算,但在效益方面,短期效益还好,长期效益真的不好评估。

B:CIO与CFO的冲突原因有可能是公司绩效的问题。有可能是担任者的问题。企业多少是以财务目标为衡量标准的,冲突的原因就是企业组织设置的问题了。

C:CIO说,上这个系统,公司能达到什么样的水平,2年后通过节约收回成本,后期公司将长期受益;CFO说,你说的有道理,但中间有个实施风险,最重要的是,我的钱要用在刀刃上,目前这个资金要用到XXX上...

D:战略角度不同,一个是全局视角,一个是专业视角;CFO做的是全局把控,肯定不会具体执行。

化敌为友,CIO和CFO如何建立军事同盟?

面对分歧时,CIO该拿出什么举措说服CFO?

A:要仔细沟通,让信息尽可能对称,让CFO理解IT投资的效益,用IT投资的效益和其他投资的效益进行横向比较客观呈现;当然也要站在公司整体角度来看,毕竟公司不是只有IT。有些IT投资是必须的,是面向竞争的,别的银行都上网银了,你不上就等死了,但有些就未必了。

B:不能和CFO务虚,要实地考察。需要CFO下基层,一来要了解各部门的专攻,二来也便于了解各部门日常实际工作情况。尽可能的让CFO看到实实在在的好处。

C:对CFO的影响应是持续的,有事没事就洗洗脑...比如带着CFO去成功实施相关IT建设的兄弟单位学习。

D:1、提效降成本 (用数据说话)。

2、有硬性规定的(如安全需要,上市需要)。

3、“CEO要求的” (用老板讲话)。

4、动之以情,晓之以理 。

5、终极大招:你的财务数据想动的话,得求我不是吗?

一般CFO要有一个资金的整体分配,有些公司的IT只占很小一部分,对CFO影响不大,IT投资占比较大的,就要综合评估了,投资越大的,越需要对IT效益进行综合评价。理论上讲,可以全面评估IT的效益,但实际上很难操作。IT投资有很大的不确定性,受影响的因素也很多,定量评估很困难,但可以定性评估。

企业最终是要赚钱的,所以管钱的始终是最重要的,也是最终的衡量标准。CFO是生死命脉,没有CIO倒不会立刻产生影响。IT和企业效益之间的关系是间接的,还要通过人、财、物、管理等手段配合起来才能发挥效益。各种形式的组织都有,取决于IT的重要程度。

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CIO怎样加强与CFO间的关系?

A:充分利用非正统渠道进行全面沟通,增加非正式沟通方式,要让CFO多了解IT,如IT的内容、资源、效益...知己知彼,百战不殆。

B:看两者谁给谁低头了,反正低级别的要伺候好高级别的。伺候方式如下:【按摩】我这样做是为了帮你实现目标的,而且不乱飞你的钱;【送红包】我这样做,你也可以收到多少奖金的。

C:以解决财务部门的业务痛点加深关系。

D:工作沟通(给CFO以业务上的切实帮助);非工作沟通(搞好私人关系,经常联络感情) 。

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如何让老板看到IT项目的投资回报率?

A:立项的时候,各部门都需说明项目的效益。如果没效益,当然不做。结项时,要进行总结,看是否达到预期,什么原因没达到?如果说上这项目,能提高效率,那上线以后就要评估。如果这个部门总吹牛,以后就不给做了。

B:这是我目前研究的方向啊,我们以前会请财务帮忙做IT项目的投资测算,做到每个项目节点,使用部门有时候也是懵的。目前做APP产品的方式倒是很好的,可以借鉴。

C:投资预测尽可能让使用部门参与,使用部门会告诉老板,上了这个系统到底能有啥好处,以理服人嘛。

控制好项目预期,做好项目展示,除了IT外,还需要其他部门的配合,IT项目才能发挥最大的效益。毕竟使用IT系统的都是人,需要相应的管理改进进行配合。IT要服务整个公司,帮助各部门提升效益、改善管理。

化敌为友,CIO和CFO如何建立军事同盟?

业务不景气IT预算被砍,该怎样处理?

A:这种情况常有啊,砍项目是正常的,如果公司真没钱,那要配合公司共渡难关,能不花的钱就别花了,毕竟公司黄了,IT也就不存在了,关键时刻,通常不是IT能解决问题的。我们资金紧张的时候,CFO一发话,什么项目都往后拖一下了,相互配合吧。

B:自认倒霉了,关起门来,先自己割掉几个。IT产品公司的话,砍掉优先级别低的。非IT产品公司的话,直接砍掉。原因吗,你懂得...

C:在可用预算内尽量推见效快的项目。

D:削尖脑袋找缝钻啊…

业务不景气,一定有管理上的严重问题,IT是解决不了的。业务不景气,应先从公司战略和运营管理上解决问题,运营管理搞不好,IT项目基本没用,IT需求是做不完的,总有小项目是排不上的。

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CIO应如何合理规划IT项目预算?

A:从企业战略目标出发,导出运营战略,IT战略通常是配合企业运营战略的,根据企业运营战略的轻重缓急来安排IT战略,当然IT预算还要考虑IT系统的依赖关系,基础的东西要搞好,先做好底层操作层面,再往上做管理和决策方面的系统。

B:在公司的大蛋糕里面按照工作量+IT投资收益比+意外费来做。做预算编制,预算沟通的话,那就得用美女+帅哥跟公司去争取。

化敌为友,CIO和CFO如何建立军事同盟?

原创编辑:杨昕仪 查士加

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