【2017中国CIO高峰论坛直播】高峰对话:CIO成长的野蛮路径

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访客:11382  发表于:2017-07-14 12:39:38

主持人:下面我们今天上午的第二阶段高峰对话,我们的主题是CIO成长的野蛮路径。

主持人(许伟明):大家好,这一节的主题是CIO成长的野蛮路径。

【2017中国CIO高峰论坛直播】高峰对话:CIO成长的野蛮路径

以下为对话实录:

主持人:首先请上我们的对话嘉宾,鲁花集团副总经理、信息部部长姜波;广州医药有限公司首席信息官黄赞铭;上海联合产权交易所信息总监刘晓军,正泰电气股份有限公司信息总监郑鸿飞。

我觉得这次野蛮生长比较简单直接,其实也挺野蛮的,这次很多CIO都会有共同的共鸣,说明现在IT行业的确对跨界打劫、降维攻击的感受特别深,不管从我们这边来说,还有从营销管理来说都是这样,因为信息行业,信息的方方面面。这次主题野蛮生长是一个非常有意义的事情,我们在座的CIO对这个主题应该是非常有感触。所以我想问大家一个问题,CIO在工作中是否有文章,就是看到的例子,不管我们跨界打劫别人,还是被其他打劫过的,还是公司内部之间CIO们需要野蛮对其他部门业务流程进行改变,我想请诸位CIO们在这方面分享一下所在行业的经验。   

黄赞铭:刚才我已经讲过了,跨界打劫和降维攻击是这几年常碰到的事情,这几年我们只做服务,在地位上也是很尴尬,都排不到前三位,但我们定义为区域龙头,我们是有很多的对手,在中国同行业大概有16000家,从政府层面来讲觉得跟现在差不多,在五年内应该消失一万家,那这一万家通过什么样的方法来完成整合?那肯定是野蛮的攻击。作为我们自己一个是打铁还得自身硬,把自己的本事练好,再一个是看对手怎么兼并、合并,怎么打劫。那对于一切项目的话,我刚才讲到因为我们做了药房的托管也好,医药分家的试点也好,都是竞争回来的,现在出什么样的价格进行兑换,那兑换竞争对手会降维攻击,我降低利润,把你打垮,所以我们会想到怎么应用竞争对手的降维攻击来牺牲成本跟你打劫,不但是我们怎么把对手兼并,国家要主动降一万家企业,我们还要面对竞争对手怎么打击我们,怎么牺牲它的成本、利润、资源来打劫。   

黄赞铭:这个主题还是很好的,野蛮生长。这野是文质彬彬的,蛮是蛮不讲理的,我关注它的内容、带给他的形式,从当前的情况来看,说实在很多事是蛮紧张的,只争朝夕,我们是要严格按照所处环境的潜规则也好,或者流程制度也好,有些时候可能是来不及了,那我们后面的事该怎么去办,可能明确了一个部门目标,短时间内快速生长,因为生长是目标,结果是我们相应导向的内容。比如说我们有一次进行了分析,电商我们一直是做渠道的,二级三级要怎么做?商量我们是野蛮的那一伙。还有我们做的一些具体事务,特殊情况下那就跳过去,不讲理就不讲理,这样也生长起来,事情也得到很好的结果,我们的野蛮生长方式好像有这样的内容去响应。 

主持人:很好的,刘总。   

刘晓军:我们这个行业不一样,我们产权交易所是相对特殊或者封闭的一个特殊行业形式,我这里先讲一下,交易所现在还没有设立总监这个岗位,我应该是属于信息部门的负责人,我们有去打劫过别人,我们也有受种种政策或者大环境的影响,被其他行业,或者说野蛮人互联网公司打劫过,有很多地方司法涉诉的产值是放到产权交易所来处理,但去年最高法为了满足互联网+时代的趋势,在全国遴选了5家还是6家网络处置司法涉诉资产的平台,这个动作把很多各地的产权交易机构这块蛋糕打劫了。  

主持人:政府层面的打劫吗?   

刘晓军:对,当时互联网+的概念刚刚提出来,在我们这个行业内的讨论,会说互联网的发展似乎会把我们最后产权交易机构消灭掉,但实际上经过这一年多的沉淀,或者说刚开始的时候是一种冲动,好比说无人驾驶汽车上路了,有人驾驶马上要死掉了,什么通用、奔驰、宝马不变革,五年以后就没有市场了,当时是一种冲动,但沉淀下来再想一下,有那么容易吗?事实就是这样吗?或者说我们自己的愿望真的是互联网公司把我们按死吗?不一定。现在再回过头来考虑产权交易市场,会发现我们有一些核心的优势,是互联网公司或者做得很大的企业根本不具备的,如果把这点全部做好,发挥自己的核心优势,紧跟着互联网的潮流,我们有机会去打击别人,现在正在酝酿的一个项目,我不敢说多的,至少在上海地区如果能够把这个项目做起来,发挥我们的核心优势,很有可能会灭掉一两家知名的传统企业,在某一个特定的行业里,这种可能性就存在了。当然这个事情还在酝酿阶段,不便于在公开的场合讲。所以在这块上这个话题说野蛮生长的路径,对我们来讲既有被别人侵蚀侵占的情况,我们作为一个极其传统的机构,事实上在这浪潮里,在波澜平静的水面下面我们也在酝酿很多的暗潮涌动,如果有机会我再分享。

姜波:大家好,野蛮生长我觉得是传统的快销品行业,这两年生长是在IT,从各种电商兴起,包括最近的共享经济,以及新兴技术方面,云计算、大数据、人工智能、图像识别这些技术,确确实实处在野蛮生长的环境,很多传统东西根本想不到,但技术上总有时间。所以对于我们来说,如何借助野蛮生长的这个技术。作为我们公司来说,他们用爱心团结起来形成团队的执行力。再一个是通过创新,使我们的方案发展力得到提升,包括新思想、新模式,一直都是非常希望去应用,通过创新技术来创新业务模式,使业务保持高速增长,也就是达到野蛮生长的要求。

目前我们对创新这块也是面临很大的问题,如果我不介入传统领域,我相信对传统领域是有很大的危机,比如说电商被2C的影响,下一步包括O2O的发展,会造成很大的冲击,如果我们不能借势变成自己的生长环境,我觉得会有很大的被动。与其以后被动,不如提前拥抱传统业务。所以我们公司在方面做了很大的发展,大家知道快销品公司基本上是两类:一个是消费者的形式,再一个提高客户的便利性。从这几年电商发展来看,之前从两亿到四亿,然后到六亿,现在到十亿规模的增长,这也可以说是一个野蛮生长的过程。包括内部IT系统如何调整适应电商的发展,也是提出很大的压力,如何应用互联网思维跟各大电商网站从系统上进行数据的及时交换,包括内部业务的交付流程,如何进行优化,使我们整体的组织效益达到支撑野蛮生长发展模式的能力,真正提高效益。我们在自动化、流程优化方面进行了优化,提高了效益,可以说整体顺应时代要求,得到快速的成长。   

主持人:刚才各位CIO从公司的业务角度谈了野蛮生长的路径。从公司本身来说,为了达到真正所谓的野蛮生长,不管作为CIO的个人,还是掌舵CIO领导的部门,在内部是需要进行深入的准备。我想请问诸位CIO,野蛮生长成长其实是一个知易行难的,那如何引导团队?或者说有什么新的技术或者新的商业模式匹配,你们对自己的团队有什么困难?以及如何准备的?   

黄赞铭:其实在每个工作上跟领导都会有冲突的,我觉得作为CIO,首先要理解好公司的战略。第二,最好能够跟老板作朋友。因为首先要知道老板想要什么。第三,CIO前两个是看天气,第三个是业务需求接地气。第四个是具有人气,我们是团队合作,活不是我一个人干的,要知道谁能干,甘心为这个活付出的,要聚拢人气。   

主持人:像海尔刚才说的要有CIO思维。   

郑鸿飞:我们要做一个野人还是死人,我想还是野人吧。但野人很明显不是我的目标,我们应该怎么办?就像我们往往碰到一个新的技术,有些内容觉得可行的,做一些尝试来验证,它的优点比它的缺点多一些,如果不足就把它想办法补上,内部是一个什么策略?首先先不管好还是不好,先透明,然后看一看透明的中间还有哪些地方不透明,然后合规。往往合规定的也不是那么好,然后再看一看,螺旋式地再往上走一走,可能走着走着会发现发生变化,并且往好的方向走,从野蛮人变成了一个半文明人,最终会变成一个文明人。   

刘晓军:我们确实是面对变革有很多的困难,至于说个人或者团队到底要准备什么?我想先把环境搞清楚,要做成什么样,或者应对是什么样的挑战,怎么应对,然后再把自己搞清楚,有什么就缺什么,要做到其实还是要靠每一个单位或者同一个单位在不同的发展阶段,这其实都是不一样的,要把自己分析清楚,整个基础条件非常差,面对团体层提出互联网+的战略,在“十三五”期间要把它落地,产生效果,如果编制“十三五”规划的时候就做分析了,最大的短板就是人的能力问题。

第二,基础设施的投入,不是一台服务器买来有三年、五年,这时候就需要大量的投入,而且这种投入在初期阶段是看不到结果,前两段跟集团部门的同事在聊天,搞了半年怎么见不到东西,领导是等不到你全部按部就班弄好才有东西出来的,熬了那么多年都没有,但我去买房,我很坚持按部就班先把事情做好,先把基础打扎实,我也要求团队这样去做。从操作层面来讲也是要展现一点东西给领导看,给业务部门看到,这里面如何传承把握,我觉得也是一个非常大的挑战。我们到面对的问题实在是太多了,罄竹难书也说不完。   

姜波:我觉得IT从业人员,这几年决策层是比较支持的。我觉得对于企业的CIO或者企业的信息部门来说,真的要上系统,上之前还是要先思考,每一个系统都有自己管理方面的能力,有时候提出系统就能实现,但真正实现的,可能是我们提供了数据,无非是从数据到收集,统计然后数据展现,能够满足大的传感器,然后通过流程转换让数据具有可信性,然后提供给各层的管理机构。通过系统应用得到管理提升,管理提升就是在系统建立之初领导们就说过,真正上系统之前是要考虑它的投资收益。因为一个系统真正上和不上之前如果想明白了,通过这个系统能够带来什么样的收益,我相信上系统之前就有目标了,也可以让库存的积压降低,库存周转率提高,这样在系统一边实施过程中,一边优化业务流程,一边对管理业务不合理的数字化方面做到调整,然后再来进行系统的优化,这样下来效果会更好。

一个企业进行信息的投入,那投入资源肯定是见到效果,管理者肯定是要负一定的管理责任,系统肯定是会创造价值的,没有价值的系统上了反而是阻碍公司的发展。所以一切的投入每个人都要进行先考虑。比如说我前段时间做了营销大数据的交流,做了一个数据的分析,最后通过产品上加一个二维码,让消费者扫区二维码有一定的优惠,但这个产品投入了,既然是做数据分析的公司,那投入二维码的投资,包括扫二维码的回报,要投入多少,这个系统上线之后通过这个手段会提升多少销售,能减少多少的费用,包括促销费用的降低,厂家在这方面没有很好的了解。所以很多时候会产生便利,但这便利能不能产生价值,这就值得我们去思考。一旦系统价值思考明确了,跟企业的老板,也包括决策层讲都很容易支持系统的上线。同时系统在建设过程当中也很容易得到支持,因为大家知道这个目标了,系统上了以后会产生什么价值。这么多年下来我觉得随着人工费用的提高,请一个优秀管理者至少年薪百万,七八十万,但IT系统的投资和聘用人事成本是很容易达到平衡,随着这几年人工成本逐步的提高,对企业信息部门做成本信息分析时是很容易做到的。所以我认为主要是把效益分析好了,内部的管理、实施这块会是小矛盾,并且会减少的。   

主持人:最后姜总提到的这块,也是我们下一个问题,从IT部门我们来说要野蛮生长,那野蛮一定会让人不舒服。对内往往想自己野蛮生长会碰到很多的阻力,包括平行部门,最直接的是业务部门或者营销部门,甚至有的时候人事部门都会找茬。同时跟领导又不可避免会产生一些矛盾,到底要怎么样沟通。所以我下一个问题在保持野蛮生长过程中,如何和公司内部各部门之间、领导之间沟通?确保我们所说的野蛮不得罪人,并且能够真正把IT部门的业务贯穿下去。作为CIO我想各位也是颇有经验,请大家分享一下。  

黄赞铭:我觉得CIO有一个先天的优势,我们是最懂技术的业务人员,也是最懂业务的技术人员,所以我们必须要起到一个桥梁的作用。第一,我觉得在不同的场合要讲不同的话,例如有的同事在其他业务部门,我们一定要讲人话,他们说你讲的我不懂,就很难受了。所以我们习惯用人话,不能老是用IT的语言,要站在对方的角度想问题。做好一个项目我觉得要找支点,特别是业务的支点,找好支点我可以颠覆一个业务,哪一个是要撬动的支点,找好了先事先沟通,一起来做项目,包括平时一起去走访客户,一起跟领导、CIO沟通,如果这能做到的话,项目基本上成了一半。另外两个部门之间也成为兄弟部门,一定要有思想上的准备。   

郑鸿飞:事实上我个人觉得IT人员或者CIO有一个先天的优势,我们都知道公司里的数据应该是我们掌控的,安全保卫方面最起码老板是信任的,信任有了,但另外一部分一些单位不愿意,其实也就是不希望,你比他还懂专业,他干什么去呢,抵触的心理我觉得是正常的。所以我们往往追求一种情况,无条件的信任,高层也好,或者进行合作的业务单位也好,信任,他觉得你说的东西就是对的,你提的方案就是最合适的,信任是慢慢建立起来的,当然这是最好的一种情况,如果稍微差一点的情况又该怎么办?我想结果是产生信任、产生好感觉的一个来源,我们的方法套路够不到专业,唱的歌能不能听得懂,一会儿讲英语,一会儿讲汉语,很显然听不懂,会走形。再一个这人靠不靠得住,本分这块如果走形了那糟糕了,先把这壶水烧好,从特定的角度给他提供帮助,然后带来价值,最后结果和我们讲的东西是一致的,那就有形了。我是去年还是前年做了一个项目,这项目有一个特点,也带有专业性,各个事业部、子公司组织人事的部门,财务说实在各个单位一把手很看中,也很关心,会不会因为这么一个变化,财权发生变动呢,对他也有一定的抵触情绪,多少都会关心一点。我记得当时是不敢提出质疑,整体的提目标、提流程等,然后是再怎么汇报,然后再进行相应的评估。其实IT是可以从这些方面入手,应该有更大的信任度。   

主持人:关键就是信任。   

刘晓军:我同意你说的,我这里举两个例子,发生在我们单位里的情况。业务部门如果跟职能部门发生冲突的时候,这事要分情况看。第一个例子,我们有一个部门在整个交易环节里占据着一个相当重要的位置,在之前业务流转到他这儿,至少有2-3个人需要签字才能走下去,他这边不签字的话关键的钱就出不去,不是财务。为什么要有2-3个人签字?因为业务到他这儿全部变成纸质单据,人工的流转,一个个的环节过去,为了保持信息传递过程中没有被人为的篡改,必须要签字承担责任,所以我们开始做系统,把这一套系统全部变成电子化,从头到尾全部把信息化的手段装起来,再不走纸质签字的流程。这时候那两三个人签字就没有必要了,因为信息在流程过程当中系统来保证没有被篡改,就不需要签字了,在研讨项目调研需求的时候,这个部门提出原来这两三个签字的点在流程里还要有,这时候非常完全,因为数字都没有被修改,点一下就行了,无非是看一眼点一下而已,反而是降低了效率。这事情考虑一轮又一轮,最后说服了,最后那一场会会了我一句,说晓军你这样搞的话我就失业了,我没有存在的价值。后来确实是失业了,信息化革了人家命的时候,这就要两说了,我们就要看这些被革掉命的人,我觉得首先是看他自己,如果安于以前手中的权利,安稳的现状,给他砸了锅都不会去,所以他有抵触,到处去挑毛病,这种情况下怎么办?我觉得也没有什么好办的,野蛮的交给领导,领导说用了电脑还要像人工那么缓慢,如果领导不接受这样的观点,自有领导去收拾他。另外安于现状的,你做了之后他把从这个泥潭里解救出来,原来是很无聊,现在电脑干了,自然就可以动一动岗位,找到新的路。所以这时候有很大的机会跟他成为好的合作伙伴。

第二个例子是比较积极一点的,业务部门需要开展新业务的时候,到规划完业务的时候,我这个业务部可能再用手工的形式来操作。当然人工做不下去,自然就找我们IT,那IT如果帮他实现全部做好了,他也面临这样的问题,一些岗位就没了,但这个部门的负责人想法就不一样,这个事情用再多的人都解决不了,把个别的人省下来完全可以做其他事情,所以我支持你去做这样的工作,我们形成互动。这时候业务规则和模式由业务部门想好,把需求顶一下,定下来以后我们对这些东西进行互联网化或者IT化的改造,用技术的手段来完善漏洞,实现他的想法。然后提升业务运转的流程度、效率、价值,或者使之成为可能。这样我们就有互动的合作,这样产生更好的效果。这种情况肯定要讲业务的语言,从业务上要征服他,用技术手段来帮助你完善业务,不是否决你的需求,而是让你完善得更好,让他听懂就能理解为是帮他。这种情况下针对业务部门会很有效。   

主持人:如果业务部门环节没有提高效率,公司就会被别人打劫了。有可能会触碰别人的一些奶酪,但从领导角度来说也是需要的。   

刘晓军:有时候别人的蛋糕只要做了一定会碰到的,这是变革的历史,变革不是某一个人,某一个组织可以阻挡的,不变最后就是死。

有的时候私下和圈子里的朋友聊天,我今年还没有到55岁,大不了从头再来,所以这就不怕了。   

主持人:对,有担当。   

姜波:企业IT是依附于IT需求服务,信息系统的建立,包括启动肯定是有需求来推动的,无非这需求的提出是业务部门也好,还是IT也门也好,还是其他部门,对IT部门都是IT需求。但这需求从成立到效果见到应该是有大量的工作做,最主要的是要了解需求,真正分析需求来源是因为什么而产生想上信息系统的想法,事前的东西先想明确。然后经过需求的分析之后,对需求进行了论证,能够跟业务很好的沟通,沟通的过程就是为了需求到底可不可行,最近要看一看是否考虑他们对业务推进过程中的问题,完善需求,我们打算干什么、需要什么,需求要在之前充分的想好,这样在项目立项之后到项目建设过程中,达成一致,后面就是怎么落地的问题,因为在项目建设过程中会推翻立项,这样的风险都有可能被规避掉,剩下来的就是如何落地。

一个项目,包括任何一个企业做一个事情,肯定是有利于多方,因为企业定义是为企业相关利益人服务的,包括营销都是为了客户需求服务的。所以这都是利他的,只有通过利他的手段才能让客户感受得更好。项目立项过程中一定是要有利他的效率,如何减少复杂度,简单重复的工作交给信息系统处理,一些高深管理层的工作,或者说业务需求做不到的工作或者说创新的工作可以进行升级,当然升级一定后是有发展的,之前做简单重复的工作,这更有价值,特别是管理层来说,比如说一百块钱和一百零一块钱,有时候信息系统都说差一块钱都不行,关键是把思想观念落地,老板最终是价值的东西关心,上了系统以后到底有多少价值的提升,这都要进行充分的沟通。对于个别部门、个别人不理解的情况,要有一个好的态度,不能坚持业务,处理好关系。另外还要有好的技术去解决问题。   

主持人:非常感谢大家的精彩分享,时间已经到了,其实还有很多东西可以下来聊一聊。 

观看会议视频直播请点击:http://meet.cio.com.cn/meet/newmeeting/geturl/368

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