李宁:修正自身供应链管理模式靠回购来实现?

标签:企业管理供应链

访客:13381  发表于:2017-06-19 09:37:07

2009年李宁在中国市场超过了阿迪达斯,增速达25.4%,而同年的行业平均增长率为12%。但货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式,是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。

《财经》杂志的这篇报道分析了当时的李宁模式,以及当下正在进行的变革,并称之为“李宁最后的机会”:

旧模式

李宁公司在1990年创办时,当时的运动服装品牌都只能在国营百货商场销售。李宁则率先引入加盟商,采取特许经营的模式,将门店迅速开遍了所有一线城市。这种“批发+特许经营”的模式同样被安踏、特步等公司沿用,经销商订好货后,品牌商生产完便批发入账,不再参与终端销售。

这种模式对品牌商来说成本低、风险小,使得企业快速扩张成为可能,但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制,也远离了消费者的真实需求。

山东一名经销商告诉《财经》记者,当时李宁公司甚至要求“要按不同的人流方向开店”,平均每一季度的订单都要求增长15%,如果经销商反对,那么在同一街区很快就会开出一家新的李宁店来抢生意。2009年,李宁门店达到7249间,但有15%左右的经销商实际只控制一家门店,批发的意义几不存在。

同时,市场份额超越阿迪达斯所释放出来的错误信号,让公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟,不再一味追求国际品牌。2010年,以启用新标识为标志,管理层抛出品牌重塑战略,推出“90后李宁”概念。在抉择不定该换何种新标时,公司召开董事会,在桌上摆四个备选的LOGO,让李宁来“出个主意”。望着桌上的备选标识,这位许久不在公司露面的创始人说:“今天能不能不选?我腰痛。”

品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。换标,一方面增加了新库存,另一方面令老库存更无出路,与此同时,新的产品定位和新开的店铺又不受欢迎。一时之间,李宁公司的整个经销体系慌不择路。2010年,李宁盈利首次被安踏超过。

两年革命

换标事件之后,李宁逐渐回归了公司管理。2011年的李宁公司年会上,李宁花了颇长的时间指出了公司存在的问题:停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆,专注于体育。但公司受制于过度扩张时期从外部大量引入“空降兵”,企业内部内讧不断,摇摆不断,不能很好地推动变革。

2012年2月,李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方,同年7月,TPG合伙人、现任公司执行副主席金珍君,成为李宁变革真正的操刀者。金珍君曾成功助达芙妮转型,此次李宁的渠道转型,无外乎向达芙妮学习:提高直营比例,提高在经销渠道的话语权,使管理扁平化。

金珍君称,针对小经销商,李宁公司给出的最大支持是不再压货。而对于部分大经销商,则承诺原有欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。经过试点之后,李宁推出了一项14亿-18亿元的渠道复兴计划,用于回购存货,凡是新货比例达不到60%-75%的,都通过回购库存,给新货腾出空间。

回购只是保证经销商不死,不让经销商彻底对李宁失去信心,从而留出变革时间。另一项变革是扁平化,去除中间环节,给经销商留出盈利空间。

由于地租上涨厉害,加上加盟费、订货费、人力费,平均下来李宁的一个普通加盟商的平效(终端卖场效率)是每年每平方米1万元,而优衣库 则是7.2万元。这意味着,只要公司的经销体系超过三个层级,加盟商就几乎赚不到钱。2012年,李宁整合了256家低效率的单店分销商,并推出了新的经 销商策略和政策,即由规模增长向零售效率提升转变。同时,鼓励经销商发展自营店,并对自营业务和批发业务分开考核。

一位李宁公司内部高层人士评价说,2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反,这是改革深入后必须付出的代价,标志着李宁触底反弹,利空出尽。从财务上说,把更多包袱一次性放在旧的财年,也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。

来源:互联网

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