精细化管理避免贪大求全,制定切实可行的流程制度

标签:企业管理流程管理

访客:14241  发表于:2017-05-05 10:03:23

精细化管理避免贪大求全,制定切实可行的流程制度

企业的老板和管理者应当静下心来,静下心来以研究的心态来做精细化管理。精细化管理没有一个定式,没有一个固定的模式,至少笔者服务了这么多家企业,还没有发现有哪两家企业的管理模式是完全一样的,没有哪两家企业里的流程制度是一模一样的。

朗欧创始人张应春院长经常在企业里面跟老板沟通的时候讲,“我们企业里面真的不缺少流程制度,但是又没有流程制度”,这句看似很矛盾的话语确是我们很多企业里的真实写照。我们不缺制度是因为我们很多企业的确做了很多制度,但是这些制度很多是依据ISO文件抄变而来的;有些企业内部的文件是职能部门“闭门造车”写出来的。

要想提升执行力,物别是早前讲了我们将执行率量化,量化就意味着必须得有针对性,而且得依照流程制度来进行稽查,所以朗欧咨询在给企业做管理咨询辅导的时候,我们老师前期会做大量的《流程卡》而不是做很多的程序文件,只有一个一个具体的执行动作才有利于做检查,只有检查了才能够将执行力进行量化,才能一步一步提升执行率。

《流程卡》就是将企业里各项流程里面的关键节点抽取出来,通过这些关键节点的控制保障整体流程的运行。见附件《流程卡》范本。

怎么样制定我们的流程卡呢?主要有以下几个要点:

一、流程的重点要素

每份文件当中必须有三个要素,分别是标准、制约和责任。标准:就是动作标准。

操作标准,就是怎么做;制约:指的是要有监督、制约的主体;责任:没有按标准做要承担什么样的责任。这三个要素缺一不可。

为什么要有这三个要素呢?其实我们很多程序文件里面都是有标准的,标准很好,但是没有制约和责任,就很难被执行。这三要素好比我们生活当中在十字路口见到的红绿灯。标准:红绿灯,制约:摄像头,责任:违章处罚。如果没有摄相头,没有违章处罚的话我们很多人就开着车就闯过去了。这就是我们中国式管理的现状。标准是处罚的依据,摄像头是检查,是制约,责任是最后结果的体现。

二、“标准”制定的标准

每一条标准当中要有明确的责任人、完成时间、明确的动作,我把这个称之为小三要素。

朗欧创始人张应春院长在芜湖的一家企业经历过一件这样的事情:企业下达了一个任务书(我们管理咨询项目都会在项目推行过程中下达任务书),规定任务要周六前完成,稽查员便根据这个任务书去检查这个任务的完成情况,结果被检查人对稽查员说“今天没错是星期六啊,可是还没过24:00啊!你要是24:00来检查我的任务,我肯定能完成……”从这件事以后,我们做任何流程文件都要有明确的时间节点。

例:“品质部负责进行生产部品质异常的处理”……诸如此类的标准,是我们经常在企业的流程文件里面做为标准的一种方式。但在流程卡当中我们要求通过非常具体的节点去控制,先一点一滴把这些流程卡的动作做好了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求这句就应当改为:“品质部一线的品检员每天8点-9点到A生产线,跟A线班组长一起去巡视、检查有无品质异常,如有异常,须在15分钟以内提出解决方案”。这就是具体的动作。只有这样制定出来的标准,才能够被检查,才能够被考核,否则又将形成扯皮推诿的现象。

三、明确责任

我们在制定这个流程卡的时候每一个动作都要有相对应的责任。但在这个责任的界定的过程当中,我们强调金额要小。

我们朗欧老师在项目上推行文件的时候也经常遇到这样的问题,刚开始企业方会觉得老师定这么小的处罚金额(我们一般都定2元、5元、10元),大家会觉得无所谓的。但其实处罚并不是目的,通过一个动作一个动作的抓执行,通过抓执行最后改大家的工作习惯才是目的。要想改工作习惯就是反反复复地检查,这个在上一节我们提到了,稽查就是反反复复的检查。

所以,我们重点强调的是频次,而不是处罚金额要多高,这才是管理的要害,才能体现人性化管理。高频次就意味着不能高金额,只有低金额才能高频次,这其中的原因不言则明。改习性,抓执行,我们不要有懒汉思想,任何一个管理者都不要试图通过一个动作,一次重罚就能够让执行力提升,要懂得反反复复的抓,反么复复的做。量变才能产生质变,当一个假动作你反反复复地做上上几千次,假动作都会做成真动作。习惯是这么养成的,要想改习惯就得按照怎么形成的来进行改,只有这样,执行率才能提高,企业的执行力才会强。

四、组织研讨

我们在制定流程文件的过程中,切记“闭门造车”,笔者在企业里面碰到很多流程不执行的情况,当员工不执行的时候,你去追究责任的时候,员工说不知道,不清楚。有些人会认为,这样的员工是在狡辩,笔者不排除员工有这种思想,但笔者认为我们更多的是管理动作没有做到位。制定流程文件,初稿制定出来以后,文件主导部门必须得组织执行人、检查人员一起以研讨会议的方式进行研讨,在研讨的过程中大家可以各抒己见,可以表达看法,可以为文件的合理性发表意见。其实这个过程就是执行人、检查人对流程、制度文件的认同和学习过程,我们很多企业忽略了这个最重要的部分。

在研讨阶段要充分尊重大家的意见,很多人这个时候又会担心那这样制定的流程还能代表组织的利益么?其实我们得相信我们的员工,只要在公开场合,而且在这个场合,大家都是这个企业这个行业的“专家”,做得到做不到大家都很清楚的,其实是个习惯问题。研讨确定以后,相关人员要进行会签,签字为据,这样就不会出现说不知道的情况了。一旦签字生效,那么企业流程制度的权威性就要体现出来了,任何人都得遵守并不得随意更改。

五、流程文件试运行

当流程制度会签后,通常要对文件做一个月至三个月的试运行,每一份流程文件不可能一次就写到完美,都是在不断执行的过程当中去逐步完善的,可以为A0版、A1版、A2版……..,试运行可以为流程执行后进行纠错留有一定的空间。特别是一些事关员工经济利益的一些流程规定,可以为流程的及时修订留有余地,但是试运行要有一个确定的时间段,如一个月或三个月,试运行周期一般都设定在三个月以内。企业要树立制度流程的权威,首先就不能朝令夕改,一切以流程制度为依据,并且在流程制度的制订方面也不能朝令夕改,这样才能约束流程制度本身的随意性。

来源:互联网

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