供应链管理:在两难中平衡

标签:供应链管理企业战略

访客:10166  发表于:2017-05-03 09:38:25

供应链管理:在两难中平衡

硅谷是个非常多元化的地方,例如在我所在的城市,总人口不过区区25万人,却来自100多个国家。跟不同背景的人来往,我发现一个有趣的现象:与美国本土长大的人相比,来自极权国家的人单向思维比较明显,或许一方面是因为很多人是工程师背景,职业习惯使然;另一方面,这些人从小就生活在非黑即白的体制里,容易形成非对即错的单向思维。但现实世界不是线性的,很多问题没有黑白分明的答案——他们是两难问题,没有唯一解;不能取舍,只能平衡兼顾。

日常生活中充满了两难问题。比如工作中要竞争,同时要合作;机会面前人人平等,但同时给最好的员工最好的回报;客户要求最好的质量,不过价格也要最低;既要标准化,又要具体问题具体分析。基因科技(现罗氏制药)的副总裁杨育民博士说,两难问题要避免工程师的唯一解心态,也没法通过权衡取舍来解决。例如不管是为了高质量而放弃成本,还是为了低成本而放弃质量,你的产品都卖不掉。同样,不管是你放弃家庭还是工作,你都走不远。两难就如一枚硬币的正反面,你没法舍弃任何一面。只有平衡兼顾才可能取得最佳效果,不管是工作还是生活。

2003年,我刚到硅谷,上班第二周就被公司派去培训,培训内容是双赢谈判,培训地点在风景秀丽的太皓(Tahoe)湖畔,五星级的度假村,光学费就好几千美金。整周培训结束时,七十多岁的老先生说,几年后,你注定会把我教的统统忘光,但我只要你记着一点:任何事情都如这硬币的两面。说完,他拿出1977年版的1美元大硬币,每个学员发了一枚,挥手再见。

十年过去了,当年培训的内容大都还给了老先生,但那枚硬币一直保留着,放在我的皮夹子里,随时提醒这个世界面临的多为两难问题。这两个方面永远是平行存在,都有其合理性。单向思维、非黑即白、唯一指标驱动的解决方案看上去是解决了问题,其实制造的问题可能会更多。这也能够解释,为什么华为坚决反对“没有全局效益提升的局部优化”,也反对“没有全局观的人主持变革”。没有全局观的人,往往处于部门利益,在单一指标驱动下,作出有损全局优化的决策。

优秀的领袖大都是解决两难问题的高手,因为他们理解人有不同的诉求,每个人的诉求都有合理之处。在一个民主社会,不管是商界精英还是政界领袖,也只有肯包容、能妥协,兼顾多方利益,才能被接受,被追随。而在企业里,很多员工的挣扎,其实也是源自难以平衡不同部门的需求。其解决方案,与其说是取决于能力,不如说是取决于心态。因为很多事,稍懂常识的人都知道孰对孰错;但在部门利益的驱动下,聪明人就做出有损全局的傻事来。

供应链上的问题大都是两难。这些问题难以解决,并不是技术方案有多难,而是缺乏兼顾全局的心态。美国学习日本的供应链管理已经三十多年了,不管是JIT还是精益生产,都已经达到很高的水平。但是,在北美市场,美国车在质量、成本上还是没法跟日本车竞争,根本原因就是没有学到日本文化的兼顾全局的共赢心态,北美三巨头习惯于单一指标驱动的局部优化,那在链对链的竞争中,败给日本车厂就不足为奇了。本土企业也是。看上去他们需要供应链管理的技巧,实质上他们更需要供应链的协作、合作心态,把每一个供应链问题都当作那枚硬币,兼顾供应链各方的不同需求。

而供应链中的悲剧,鲜有例外,背后都有单一指标的影子。比如采购的价格至上,就害了质量;没有约束的设计创新,就成了供应链的梦魇;销售极端强势,后面自然是大堆的库存和富裕产能。这些在企业高速发展,盈利尚可时,一俊遮百丑;一旦企业转入低增长、不增长,成本由于惯性持续上升,企业进入微利时代或者不盈利,单一指标驱动的问题就如石头浮出水面。

那么,解决方案是什么?两者兼顾,即设立一对或多个表面矛盾,实则统一的指标来规范员工行为:任何一份工作,都得有两个或多个相互矛盾的指标来规范。比如既要价格低,又要质量保证;既要开发个好产品,又要满足目标成本;既要满足客户需要,又要满足资产周转率的要求。你发现,这些指标表面上是矛盾的,其实是对立统一的,解决方案上也是一致的。

比如产品质量好,返工、浪费就少,次品也少,维护成本低,所以总成本也低。再比如说,表面上要提高按时交付率(客户需要),就得多放库存(资产周转率变低)。但实际上,如果企业的计划水平高,知道计划客户要的产品,按时交货率自然就高;知道不计划客户不要的产品,库存水平自然就低,库存周转率也就高。这就不难理解了,在运营水平高超的公司,客户满意度和资产周转率都很高,因为他们知道计划什么,不计划什么;在运营水平低下的公司,客户满意度和资产周转率都很低,因为他们不知道计划什么,不计划什么。

或许有人会问,相互矛盾的指标是两难,给员工造成混淆怎么办?其实,人天生就是处理两难的高手:我们生来都有爸爸、妈妈两个老板,爸爸妈妈的意见往往相左,但小孩子生下来就知道怎么对付,而且游刃有余。在全球企业里,矩阵式结构比比皆是,员工一条线汇报给事业部,另一条线汇报给职能。相对而言,事业部往往以客户为导向,追求更高的客户满意度;职能更多地考虑公司效益,追求更低的运营成本和更高的资产周转率。这是两个貌似相反的目标,但优秀的员工总能同时两者都满足。

为什么要讲这么多呢?工作了十年八年后,职业人长期在一个领域,多年被一些根深蒂固的老问题残害,加上部门之间的相互倾轧,职业人对其他职能的成见也往往更深。这影响了兼顾兄弟职能利益,追求全局优化的意愿。职能导向,单一指标,容易成为这个阶段职业人的标签——聪明人干傻事,后面都有单一指标的影子。海尔力主消除中间层,其主力就是这个阶段的职业人。这些人很多已经远离一线,没法直接接触客户和市场;他们也没有到达高层,没法从更高层看待全局问题,就“成了一群烤熟的鹅”,“没有什么神经”。这个阶段的职业人很难改变。他们一方面是职能墙的受害者,另一方面恰恰也是职能墙的坚强拥趸,也是变革的一大阻力。

来源:互联网

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