资源编码化、避开抓取误区,来学学“资源整合”的正确姿势

标签:营销技术产品模式

访客:30371  发表于:2017-04-14 09:39:20

互联网时代到来之前,没有企业意识到庞大、灵活的资源池如此重要。它们认为,只要在内部储备了自有资源,在外部连接了合作资源,就能够确保满足用户所需。而互联网带来的变化在于,用户的需求无限细分且变化太快,要求企业的资源供给必须“跟得上用户鼠标点击的速度”。此时,企业才开始发现自己捉襟见肘。

资源编码化、避开抓取误区,来学学“资源整合”的正确姿势

我们可以发现,有些企业谈到外部资源时特别喜欢用“整合”二字,往往以为自己建立了一个名义上的协会、联盟、生态,就可以完成“整合”。而其中最好整合的,非贸易流通型企业莫属了。各领域的线下贸易流通企业都曾经试图共同搭建一个线上平台,它们认为,只要把自己的线下流量往线上“赶”就可以了。

但现实情况是,各领域的线下贸易流通企业在为这个平台贡献流量时,都有自己的私心,可能还会存在彼此利益不一致的问题。所以,这种松散的“整合”一般都会以失败告终。真正的“整合”只有两类情况:一类是你把别人买下来;另一类是你有独特的资源,别人必须和你换。进一步看,只要别人需要和你换资源,你也愿意换资源了,这才能算双赢,这才能算外部的资源进入了企业的资源池。

将资源编码化

当企业厘清了发展思路,且已经明确了用户需求,该用什么样的方式来引入资源,将其变成对用户的解决方案呢?

其一,在“机制”上盘活内部资源

这意味着企业应该赋予资源方经营的动力。具体来说,一方面,应该将财权、人权(用人权)、事权(决策权)下放给资源方;另一方面,应该赋予资源方经营的风险和收益。

互联网化的组织结构中,交互用户的部门都拥有很强势的权力,它们手握考核权,负责分配,而其他部门则由它们来调配。例如,海尔交互用户的部门以前叫(产品)型号经营体,现在则叫用户小微,它们负责组织研、采、产、销、服等资源方(即节点小微),通过谈判确定各自分配比例。再如,华为消费者事业群(主要产品是手机)交互用户的部门是产品部门,它们负责组织职能部门、平台部门和销售部门,在它们之间分配“奖金分”,而“奖金分”乘以集团下发的“奖金包”就等于实际收入。

只有这样,资源方才不会紧盯预算包和KPI,掉入本位主义的陷阱,才会主动去寻找市场的机会,才会配合交互用户的部门去为用户提供解决方案。也只有这样,资源方才会在本地资源不足时主动引入外部资源,道理很简单,如果它们的资源不能满足用户交互部门的需要,它们就会被放弃。

其二,在“接口”上导入外部资源

在企业发展的过程中,资源永远是不够用的,因为,好的资源可以带来更大的市场空间,而更大的市场空间,又必然需要更多的资源。能够更有效率地取得资源的企业将具备更大的竞争筹码,所以,企业一旦从重度垂直的小市场跳出来,就需要有一些资源的“接口部门”。

阿里的物流接口部、海尔的专业平台,如海达源,都是这类“接口部门”。即是在用“大资源”换取“大资源”,相当于B2B的“拼单”。海达源是一个供应商平台,会对外连接诸多的供应商,并汇总海尔各个产品型号的采购需求进行谈判,获得最具优势的集采价格、付款条件和其他条款。

这样一来,负责相应产品型号的用户小微就可以直接到这个平台上去抓取资源。只不过,这类接口部门只有权把资源抓取到平台上,而不能强制要求用户小微必须使用。换言之,如果资源的价格和其他条件不具备优势,也会被用户小微放弃。

其三,用“强IT系统”对资源进行编码

不少企业并非内外部资源不够丰富,而是无法将资源“推到”供应链中,变成产品或服务。换句话说,这类企业的资源是无序的,无法“随需调用”。不少眼光独到的企业已经在进行这方面的努力,即打造“产业互联网”。它们认为,如果资源无序,就只是打造出了一个营销界面,企业依然是没有核心竞争力的,或者说,是“硬生生地造一个商场出来”。

这种事情BAT早就做了,其他企业根本没有任何优势,何况获客成本高昂。与其如此,不如基于自身供应链的独特资源,将资源编码为数据,形成一种快速调用资源响应用户的“算法”。如果资源真的能够快速组合为具备核心优势的产品,企业则不用直接面对C端,只需要寻找合适的B端来帮自己卖货(分销)即可。进一步看,一旦这种“算法”形成,其本身就成为构筑“产业互联网”的平台,即外部资源也会涌入,更多的用户随之而来。

华夏航空就是一个典型的、瞄准产业互联网的企业。作为全国唯一一家定位于支线航空的航空公司,它们有很多独飞的航点(四五线城市,没有其他航空公司进驻)。通过“干支联程(一段支线+一段干线)”的形式,能够将四五线城市的人运到全国任何一个地方。但是,影响四五线城市旅客出行的最大因素是价格,而航班价格又是随着季节、供需等因素而波动的,如何寻找到联程价格低到足以吸引旅客的“组合”?

进一步看,如果考虑旅客的旅游出行需求,如何寻找到联程价格够低、同时目的地对于始发地旅客足够有吸引力的产品?这些都需要将资源进行编码,并设计相应的“算法”。试想,如果设计出了这类“算法”,华夏航空本身岂不就变成了一个航空运力资源调配的平台?到那个时候,它拥不拥有运力(飞机)又有什么关系?

抓取资源的误区

然而,即便明确了抓取资源的界面,盘活了资源,也容易陷入以下几个误区:

误区1:资源与平台的匹配性问题

有的企业追逐最好的资源,以为只有这样才能为用户提供最好的解决方案。这种想法是天真的,平台搭载资源的核心能力是有限的,当平台太弱,而资源方太强时,就会形成资源方跳过平台直接对接用户的情况。所以,平台并不是在一开始就是“全开放”的,一定会从“半开放”走向“全开放”,而开放的程度,则由自己的核心能力(对于资源的吸附能力)来决定。

因此,我们至今很难看到成功的“深度内容付费平台”,原因在于,深度内容(知识)这类商品不是一般平台能够驾驭的,深度内容是独特的,而平台则是普遍的,所以,深度内容生产者在与平台博弈时总是保持优势。德鲁克是一位内容生产者,但哪个平台可以“整合”他?

此时,平台有两种选择:要么绑定内容,以内容生产者为中心构建自己的商业模式,即与内容生产者签订长期经纪合同;要么将深度内容“降维”为碎片化知识,例如罗辑思维打造的知识平台“得到”。这样一来,内容生产者就必须要与用户发生高频联系,而平台作为流量的聚集地就不会被绕过。

再说得清楚点,平台在把资源引入时,一定要明确自己对于资源的持续价值,要明确自己“驾驭得住”。

误区2:乱抢资源

有的资源确实是优势资源,但必须与其他资源搭配才能产出效益。这符合木桶原理,最短的短板决定了水桶里的水位。但这个再明显不过的道理却被企业一再忽略,或者说,企业在累积资源时,并没有从用户需求出发,去寻找一个“资源的组合”来形成商业模式,而是乱抢资源。

举例来说,我辅导的某企业,通过并购抢夺了若干的“黑科技”资源,并孵化了若干项目,却无一有所突破。老板不解,按理说,产品过硬,品牌过硬,没有理由不能突破市场。结果,经过仔细的调研才发现,这是一个“后向扎根”专注于技术的企业,市场方面的人才和资源非常缺乏,所以好产品卖不出去。商业模式不是资源的简单相加,而是有机组合,盯着用户需求来构建商业模式,盯着商业模式来累积资源才是王道。

误区3:内部化和专业化陷阱

很多企业在建立资源池时,将内部资源方变成垄断的内包商,设置一个等于或略大于市场的内部服务价格。这会降低资源方的专业化动机,导致服务水平下降。所以,在搭建资源池的过程中,用“赶孩子出门”的方式来逼资源方做强是必然的选择。但这往往又会给资源方一个错觉,就是使其过度追逐外部市场的盈利。

资源方有这样的“冲动”很正常,长期提供内部服务会让自己失去竞争力,但如果变成一个外部的服务机构,其服务就会变成标准品。而企业内部需要的服务往往是定制品。进一步问,如果服务是标准品,企业从外部即可购买到物美价廉的服务,为何非要将资源池建在企业内部?

所以,资源方即使要专业化,也应该是在内部化的基础上去追求专业化,先将自己的服务在内部化上跑通,再出去用专业化的手段证明自己。其实,在那个时候,即使是专业化,也一定是在垂直细分领域的专业化,而不是大平台式的专业化。反映在IT上,其产品一定是SaaS类、PaaS类的平台,而非卖场式的平台。

不关注用户(内部化)的“专业化”是个陷阱,这种专业化方向上累积的资源看似非常丰富,实则可用的并不多。

交互资源的底层逻辑

那么,资源真的是被抓取进来的吗?

企业解析用户的需求,根据需求“抓取”协同的资源,聚集到一个商业模式上变现。这看似一个再正常不过的逻辑。但如果进入这样的假设,我们就相当于在期待一只“看得见的手”。我们当然可以把这只“看得见的手”认为是企业家,但这样的模式有可能走入了“另一种封闭”,依然不是生态,无法最大程度上激活资源的价值。

事实上,资源方也是理性的,也在寻觅商业的机会(用户的需求)。一旦企业将自己变得开放,资源方可以“零摩擦”进入,并获得“正反馈循环”,就会源源不绝地涌入企业。难怪,张瑞敏在将海尔改造为彻底的平台时表示“世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部”。如果真的期待这种效果,企业就应该在核心能力允许的前提下,让自己变得更加开放。

平台和资源方之间,实际上是一种双向的选择,而非单向的“抓取”关系。但很多企业始终带着“控制思路”,力图通过谈判地位锁定资源方,让对方“被整合”。如果平台总是一副“我赏了你一口饭吃”的态度,就永远不够开放,永远难以与用户的需求同步演化。从根本上说,还是平台主(企业老板)的价值观问题。

来源:中欧商业评论

资源编码化、避开抓取误区,来学学“资源整合”的正确姿势

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