欧阳勇:新能源领域太阳能制造企业信息化实战分享

标签:案例制造企业新能源太阳能信息化欧阳勇

访客:52159  发表于:2017-04-11 10:23:41

环境污染、能源危机是全世界人们都在关注的两大主题,新能源的开发利用也是目前正在不断探索的一大难题。3月30日,江苏省企业信息化协会【智造+V课堂】第60期,江苏优秀CIO 、茂迪(苏州)新能源有限公司中国区IT运营经理欧阳勇用10年新能源领域实战经验深度分享太阳能制造企业是如何利用新一代信息技术不断突破技术极限,努力打造更多太阳能产品,实现新能源最大化的开发利用。

一、分享嘉宾

茂迪(苏州)新能源有限公司IT经理 欧阳勇

1. 个人简介

上海交通大学MBA,先后从事软件工程师、HR实施顾问、ERP工程师等信息化工作。

从事IT相关工作15年, 现负责太阳能制造企业的中国区IT运营工作。

曾获得全国优秀首席信息官称号及江苏优秀CIO称号。

2. 擅长领域

拥有丰富的信息化系统规划及落地经验,包括但不限于:ERP、MES、OA等。

在目前就职单位完成了公司三个工厂的5年信息化建设规划,遵循以中国制造2025为指导的智能制造建设要求,规划涵盖了以ERP及MES高度集成为建设主线的智能制造路线,通过办公、业务、财务一体化系统建设路径,逐步实现信息化建设。

擅长SAP导入项目管理及MES系统的开发、实施及应用推广,善于沟通和协调,能为企业信息化提供良好的发展方向指导。

二、分享主题

新能源开发领域太阳能制造企业信息化建设实战分享

三、演讲大纲

1.新能源领域的太阳能制造行业现状分析

2.茂迪(苏州)新能源有限公司介绍

3.太阳能制造企业信息化建设实战分享

四、原文实录

原文实录context:

大家好,我是茂迪(苏州)新能源有限公司IT经理欧阳勇,我今天报告内容主要分为四个部分:第一部分是太阳能行业的介绍,我会介绍一下可再生能源和太阳能行业产业链。第二部分是我们公司茂迪新能源的介绍,我会给大家简单报告一下茂迪新能源这些年的发展和走过的历程。第三部分是茂迪新能源的信息化系统架构介绍,我会简单的报告一下茂迪新能源如何利用信息化提升自身的产品的可追溯性以及提升员工的工作效率。第四部分,我去年作为项目经理全程参与了SAP在茂迪昆山、茂迪徐州、茂迪马鞍山三个工厂的导入,我会报告一下在SAP的导入中的一些经验体会,最后也会给大家分享一下,我的职业生涯之中自己认为的比较实用的三定原则。


《新能源开发领域太阳能制造企业信息化建设实战分享》目录


太阳能行业介绍

我的第一部分,太阳能行业的介绍。在介绍太阳能行业之前,我要先介绍一下可再生能源行业,因为太阳能行业就是在可再生增能源行业的一个很有前景的行业。可再生能源是一种清洁能源,它在自然界中可以不断再生,是一种取之不尽、用之不竭的资源,它对环境是无害的,而且资源分布得非常广泛,很适合就地开发使用。可再生能源包括风能,大家可以看到杭州湾大桥的一些大风车。也包括水力发电、也包括氢能源、还有地热能、还有潮汐能,当然也包括最重要的太阳能,可以直接利用太阳光进行发电。


太阳能行业介绍

大家都知道阳光是无所不在的,所以无所不在的太阳光使得太阳能成为目前最为看好的可再生能源,太阳能也普遍的应用在人类的日常生活中。在下图的研究报告可以看出来2008年到2012年,世界可再生能源的总量的平均年增长率的报告,可以看到列在第一位的是并网光伏发电,它的平均年增长率非常高,达到了60%,并网光伏发电指的就是太阳能,其他的有一些比方说风电的增长率就比较低,只有28%左右。虽然近期太阳能的发展受到了国家新能源补贴政策的影响,不如以前那么高的增长率,但是太阳能的发展前期是可以预期的。


我国的太阳能资源

那么,我们太阳能的资源分布到底怎么样,请看下图。因为我们国家幅员辽阔,我们实际上有着非常丰富的太阳能资源,按照太阳能的能量辐射的大小,实际上全国可以分成五类地区,第一类、第二类、第三类的地区,它的年日照时数是大于2000小时的,在我国太阳能这方面的一类、二类、三类的地区的太阳能资源是非常丰富的,面积约占全国总面积的2/3以上,所以我们国家具有良好的利用太阳能的条件。四类和五类的地区虽然太阳能资源条件比较差,但是还是有一定的利用价值的。

我们所在的区域苏州,这一片是属于是第三类地区,年平均日照时间约2200到2300小时,2006年到2015年太阳能在中国完成了从实验室到生产线的变身,并以2000亿元的行业总产值,4.7%的平均利润率,累计装机容量4318万千瓦的规模,成为全球最大的市场,所以太阳能在中国市场的发展潜力是非常巨大的。


太阳能电池的发电原理

这是怎么发电呢?实际上我们在大学里面,大家都学过电工学,太阳直接照射到太阳能电池的表面,被光一照,它的正极和负极的电子就会往一定的方向移动,太阳能电池瞬间就可以输出电流和电压,所以大家可以看一下这张图。


太阳能简介

太阳能产业链是怎么样的呢?大家可以看到图片上面标红色的1、2、3、4、5、6。标1的地方,实际上是硅砂经过化学物理的提纯,就成为了制造硅片所需要的原材料叫硅料,硅料经过一些拉制或者溶解加工就变成了硅锭。硅锭进行一些切割就变成了标红色字体3的硅片,硅片经过加工,经过很多道工序,在表面镀上银浆、铝浆,然后做成电极,就做成了太阳能电池片,可以看标识4的地方。把电池片进行组装,比方说做一些串联和并联,就做成了太阳能电池板。把它做更大规模的串联和并联,就可以形成了太阳能系统,对茂迪公司来讲,标示红色的3、4、5这三部分,我们公司都有生产。


太阳能电池的一些应用领域

我们再看一下太阳能电池的一些应用领域。比方说第一,可以用在家庭所用的太阳能的屋顶,3-5KW家庭屋顶并网发电系统。第二,也可以用在交通领域,比方说大家在逛街的时候,有的时候能看到电灯杆上面,旁边有两个深蓝色的耳朵,基本上都是有安装太阳能电池的。第三是可以用在通信领域,比方说一些卫星长了几个长长的耳朵,这些基本上都是太阳能电池板。第四块,在石油、海洋或者说在海上的一些钻井平台,也会用到太阳能电池板。第五,可用于草坪灯,上面都有太阳能的小电池板。

太阳能会更多地用在光伏电站,比方说目前的是10KW-50MW独立光伏电站,这就是大家经常有的时候,在沙漠或者说在一些非常空旷的地方旅行,会看到一片非常深蓝色的一片背景,这些基本上都是太阳能系统。第七块,当然是可以用在太阳能的建筑上面,目前把太阳能发电和建筑材料相结合,使未来的大型建筑实现电力供给,是未来的一个发展方向。

当然也有其他的一些应用领域,比方说可以用在太阳能汽车上面,也可以用在太阳能飞机上面。举个例子,2015年4月20号晚上11点钟,降落在南京禄口机场2号跑道上的叫“阳光动力2号”的太阳能飞机,就是用到了太阳能电池板。阳光动力2号实际上是瑞士人设计的一种不添加任何燃料,也不排放任何污染,能够靠太阳能昼夜飞行的飞机,它的总重量只有2.3吨,但是它的翅膀达到了72米,机翼上是安装了1.7万片太阳能板,面积约270平方米,这套太阳能装置能在阳光好的时候,为飞机提供飞行动力,并把多余的一些电能储存在机翼下方的锂电池组,飞机在晚上和落后飞行的时候,锂电池可以提供动力。



茂迪集团简介

我们公司茂迪新能源是1981年成立的,当时是做电子测量仪器起家的。茂迪集团是台湾的第一家的太阳能电池的制造商,号称是台湾的太阳能第一股。茂迪是1997年涉足太阳能行业的,有35年的制造经验和19年的光伏的生产经验。目前的茂迪主要是做硅片、太阳能电池、太阳能模块。在2014年和联景光电完成合并后,产能就越居3GW,成为台湾及全球第一大的专业的太阳能电池制造商。


茂迪集团简介

茂迪集团最大的股东是台积电,第二大股东是联华电子,在中国这边,茂迪为了进一步扩大产能,在马鞍山和徐州都设立了一些新公司,目前茂迪马鞍山和茂迪徐州都已经投产了。茂迪目前是已经成为全球最大的专业的太阳能电池片的制造厂商,总部和各事业部分布在台北和台南。另外,在中国、日本、美国都成立了子公司,在大陆刚才有说过有三个子公司位于昆山、徐州和马鞍山。茂迪的企业标语是什么呢?是“以先进科技来营造永继环境”。除了以先进科技致力于生产太阳能电池以外,茂迪提出来一个口号是提供洁净且充足的可再生能源到世界的每个角落,让我们后代子孙可以在地球上面永继生存。



茂迪集团

茂迪公司有什么企业特点?为什么要说企业特点呢?因为有企业特点,才会对应的信息系统。茂迪新能源是一个典型的台资企业,有着非常鲜明的台企的特点,第一个特点是财务保守,产品聚焦。财务保守解释起来可以怎么讲呢?太阳能行业在大家大赚特赚的时候,茂迪只是小赚,太阳能行业在大家大亏的时候,茂迪只是小的亏损。

为什么会形成这样一种现象呢?因为茂迪公司的投资和扩产决策,特别谨慎,当太阳能行业形势一片大好的时候,别的公司都在拼命的扩产,茂迪还是非常谨慎的进行评估,所以当别的企业都尝到了很大的甜头的时候,都大赚特赚的时候,但是茂迪因为产能不大,没有跟上大家扩产的脚步,所以虽然说也赚钱了,但是赚的不多。反过来讲因为太阳能行业随着政策的变化,会受到影响。当政策非常不好的时候,太阳能行业因为产能大于需求,就是说供过于求。在产能过剩的情况下,大家必须背负固定资产的折旧,太阳能行业大亏的时候,因为茂迪投入比较小,所以是小的亏损。

产品聚焦怎么说呢?因为茂迪目前是硅片、电池片和模组片都生产的,但茂迪主要聚焦于电池片,因为电池片的上游是硅片,下游是模组,所以茂迪也做了少部分的硅片和模组。为什么要做硅片和模组了?主要是在验证自己的产品,因为我们有百分之八九十的利润来自于电池片,我们生产那么多的电池片,我们是不是要知道,我们需要什么样的硅片,然后这些电池片应用在模组上面,它的性能表现得怎么样呢?这是茂迪的战略考量决定的,专注于做电池片,然后兼做一些硅片和模组。

第二个特点是严谨细致和成本控制。严谨细致体现在哪一边呢?就是说我们企业的生产的自动化程度非常高,因为我们公司的电池片的投入的原料是硅片,硅片的表面通常会不是很平整,所以会用到浓硫酸或者是浓盐酸进行一些表面处理,如果不用自动化机器去,而是人去做,很容易会产生很大的纰漏。并且每个电池片都非常小,需要使用特殊化的夹具,用机械手臂进行自动化操作。

举个例子,我们的生产线有一条线叫PT,PT在机器的物料的投入点可以投入经过表面处理的硅片,机械臂会自动的把硅片抓起来,然后放到流水线里面去。在流水线里面,硅片它会自动的经过一个工站,这个工站会把银浆刷在硅片上面形成电极,刷完银浆以后会自动的进入烘干炉进行烘干,烘干后硅片会由自动地由机械臂把它翻过来,然后在它的背面去刷铝浆,刷完之后也进行烘干的一些动作。

电池片正面刷银浆,反面刷铝浆,刷完之后会自动在流水线上面有一个自动化光学检测设备,这个光学的检测设备会发出一束模拟太阳光,电池片会把这个太阳光转换成相应的电能,随着流水线的流动,流水线会自动得对刚才测试出来的电池片,把不同的效率的电池片进行自动分档,流程流转到最后一个工站,它会自动的把相同效率的电池片,放在一个包装盒里面,包装盒只要满了一百个电池片,操作人员只需要在PT生产的出料口,把电池的成品取出来就可以了。我们产线基本都是这样的自动化机器,这体现了企业的生产自动化的程度非常高。

严谨细致也体现在另一些方面。在经营活动中,决策是充分的得到各个高层的授权,茂迪公司的审批流程和核准流程是较冗长的,如果是说做一个决策,所有的相关单位都必须给出意见。给出意见以后,大家就形成决议,然后再把这一些决议放到者董事会去批准。当然这样做的一些好处是说整个风险评估都做得特别好,当然不好之处,“等到黄花菜都凉了”,当决策下来之后再去行动的时候,实际上市场已经往前走了很远,所以才会形成之前所说的企业的特点,大家在大赚特赚的时候,茂迪小赚,大家在大亏的时候,茂迪是小亏,当然这也是企业的整个战略层面的东西。“成本控制”主要是体现在节俭文化和成本控制,它会渗透在每一个的生产环节,当然这些成本控制导致我们的电池片的成本非常低,也给我们公司带来了非常大的竞争优势。


茂迪集团公司系统简介

我们看一下茂迪的一些信息化系统,大家可以看到这个图中间的一些圈,可以看得到生产稳定压倒一切。因为茂迪本身就是一个太阳能电池片的生产企业,太阳能电池片的生产一般都是一天24小时,自动化机台不停歇地运作,一旦出现网络的不稳或者说系统的不稳,会给公司的一些产能会带来非常大的影响。在茂迪,infra和OA对网络的稳定性要求很高。在公司里面基本上用的都是比较好的设备,比方说思科交换机,EMC的一些存储。因为公司里面需要提高每一个员工的效率,所以流程非常健全,基本上有90%左右的表单都放在了我们的签核平台,这也是典型的台企的特点。签核系统是非常全面的。

MES系统这块,我们的MES是我们有源代码,是自己去做开发的,根据我们的产线去做定制的。当然也有in-line spc系统,当Q的人员把结果输入到系统,然后从机器里面读到一些参数以后,马上就能生成SPC管制图。当然还有台企里面有非常重要的一个系统叫RTM系统,RTM系统会把所有的机台的一些配置都会读出来。

举个例子来说,如果目前生产的是A产品,但是机台的一些配方和配置是B产品的配置,很明显只要一投产会带来很大损失。那RTM系统就是为了解决这一问题而开发的。在生产的时候,会对比目前机器所用的配置正不正确,以提前避免一些问题的产生。当然还有一些fab portal系统,还有各种预警的一些报表,这些报表的一些主要特点是在公司里面,我们IT会开发各种不同的报表,比方说给总经理开发一些出货,还有一些high level报表,比方说overall的良率报表。给中层管理层就会更detail些,给最下面的一些人员,我们就会给他们一些生产的预警报表,比方说生产的某个机器,它的机械臂出现一些故障或者说需要报修,会自动发邮件给大家。MES系统这一块,在茂迪非常讲究实用性的。

第三块ERP和MIS这一部分,因为我们公司去年刚把tiptop系统更换成SAP系统,SAP系统涵盖五大模块,在后面的报告中我会讲到。公司也开发了各种各样不同的系统,比方说像MGOS系统,它是茂迪的全球的订单系统,只要业务输入一些相应的订单,这些订单数据会自动地抛到SAP,进行一些MRP和MPS的运算,然后生管会接手后去往下推进,会提升大家的效率。

比方说MSM系统是茂迪自行开发的供应商管理平台,供应商在外网,只要输入网址,用他的用户名及密码登录后,就能看到和我们茂迪公司所做的交易,产品的送货的情况,产品是否已经通过了检验,还有我们公司的付款时间供应商也能通过该网站查到。当然这个系统里面还能进行电子招投标。茂迪的ERP还有MIS系统的定制化的程度特别高,基本上是User提出了一些需求,我们根据用户的一些具体的需求,根据它的具体需求去定制开发茂迪的信息化系统。


接下来,我给大家分享一下有一个信息化的一些实战,因为去年我们公司刚刚导入了SAP的系统,我给大家讲一下SAP导入系统中的一些个人的一些酸甜苦辣,然后也讲一下未来我们公司,在大数据或者说互联网上面的一些展望。SAP系统是上了五大标准模块,SD销售配销模块,MM物料管理模块,PP制造规划模块,FICO是财务和会计这些模块。当然AM这一块也上了、固资模块是包含在FICO这个模块里面的。


茂迪集团公司实战分享


茂迪集团公司实战分享

这套系统上线的启动的时间是2016年的4月13号。Go live的时间是2016年的9月3号。大家可以看得到,其实我们在20116年初,就进行了很多项目启动阶段的前期工作,大家其实一看到这张图,如果是熟悉SAP或者ERP,就知道这是SAP现行的Best Practice。第一个阶段是专案筹备阶段,基本上花了半个月的时间,进行项目小组的成立大会,也开了专案的一些启动大会,实际上这个阶段是非常重要的,因为项目、小组、人员的选择,还有专案的启动及规划,给后面所有的环节都做了一个非常好的、战略性方向的一些引领。

在做完第一个阶段以后,马上就开始做企业蓝图的差异分析,这个阶段基本上用了两个月的时间。在这一个阶段,实际上最重要的工作是把我们公司,比方说昆山、马鞍山和徐州这边的实际上在使用的流程和SAP的标准的流程进行差异分析。这个阶段实际上也是大家非常累的一个阶段,因为我们SAP是涉及到每一个部门,每一个部门在平时的运作中都会有各种不同的流程,各种不同的流程和SAP的标准流程相比,肯定不是完全一样的,我们就要进行差异分析。

其中有一些流程,我们在第一次分析的过程中,很有可能达成不了一致意见,会反复一而再、再而三地进行流程的讨论和分析,因为在分析流程的过程中,我们也需要评估IT的一些技术是不是能做得到,SAP的基本流程是否支持这样的流程。所以在第二阶段企业蓝图差异分析这一块,大家也是一个很幸苦的阶段,也是大家开始辛苦工作的一个起点。差异分析完了以后,当然就要做一些具体的实施,这一部分比较简单的一些工作,是系统参数和权限设定,但是有一个非常难的一些工作是Enhancement开发。

IT和外部的SAP顾问,拿到我们公司所有的部门,提出的流程的差异性分析,就要去针对这些流程一个一个地去做开发和做定制化流程,在这个阶段只有两个月,在这个阶段基本上要动到所有的流程,包括我们的签核系统,包括我们的MES系统,所以这个阶段的大部分工作量都是在做开发。很重要的一点是流程测试,我们会利用比较简单的数据,先进行IT的整合测试,我记得当时是用了130多个流程,IT整合测试会把每一个流程都测试到,每一个流程测试到之后,会不会有问题,有问题的时候我们要及时的去调整过来,测试完之后更重要的是给用户进行用户整合测试,用户的整合测试基本上是用了两个星期左右,在用户整合测试阶段,每天基本上是从早上8点一直测到晚上七八点,并且当天就必须发出当天的一些测试流程及测试进度。

在后面一个阶段,就是非常重要的一个阶段了,在最后的准备阶段用了一个月左右时间,进行一些资料的转档。大家在实施ERP的过程中,大家可能知道这么一点,就是说ERP是“rubbish in rubbish out”,如果你的资料是垃圾,得到的结果,肯定也是一些垃圾的东西,所以资料的转档的过程中,和用户之间也做了非常多的沟通和数据核对的工作。其中还有一个非常重要的一个任务,要培训所有的SAP的使用人员,教他们怎么样去用新的SAP的系统。

其中,也有另外一个非常重要的一些工作是“Cut Over Plan”,这个工作的具体的内容,比方说我们要求采购截止到几月几号,就不能再去找供应商去购买物料,规定生产几月几号之后,就不能够继续入库,规定我们生管在几月几号之后,就不能够重新开工单,为什么要这么做呢?因为如果是系统一直在不断的流动,库存的数据会有相应的变动,很可能就会给我们的系统“Go Live”带来影响。

下一阶段是上线支持,基本上是用一个月的时间,SAP或者是ERP上线,其中一个着重的检查点是SAP上线以后,必须进行一次或者两次的月结,因为月结的过程中会将所有的,比方说你的pp模块的工单有没有结案,然后仓库的入库是否正常,还有其他一些方面,方方面面都会检查到,因为一旦有参数设定错误,一旦有工单没有结案,还有生管开出的工单有误,在月结的过程中就会影响我们电池片的成本,所以在最后的阶段基本上用了一个月的时间,从去年2016年9月份一直运行到现在,已经大半年过去了,SAP的运行是非常稳定的。


茂迪集团公司实战分享

接下来,分享一下就是说在SAP的导入的过程中,员工的接受度的改变的情况。大家可以看这个图,在第一个阶段的时候,因为专案刚刚启动,人员会被赋予了项目专员或者是key user的角色。所以在第一个阶段,大家会被提供一些SAP的一些overall training,大家在第一个阶段是非常充满好奇的,因为他们知道SAP是这个世界上是最贵的一个ERP系统,SAP到底好在哪里?差在哪里?他们充满了好奇的去学习。

进入第二个阶段,第二个阶段就是所有的用户加上IT、加上SAP顾问,都要进行所有细节的流程的讨论,这个工作量是非常大的,因为用户一方面要完成日常的工作,另外一方面也要配合进行SAP系统的导入和流程的细节的讨论,所以在这个阶段,很明显的用户那边就有很大的一个抱怨?是什么呢?他们觉得我一个人做几份工作,一方面是正常的工作,一方面是SAP的业务流程的一些工作,他们感觉压力非常大,时间总是不够用,经常会被要求加班,这个阶段就走入了一个从开始充满好奇慢慢的走入一个怀疑SAP到底能做什么,能给我们带来哪些好处的一个阶段了。

这个阶段应该会持续到很久,因为在最后的筹备阶段,用户是需要提供很多SAP的开发数据和初始化数据的,慢慢的就是说系统逐渐的走入上线和正常的使用的过程中,用户是被逼着必须使用SAP系统。因为我们这次导系统的过程中,老系统是直接关掉的,直接把SAP启用起来了,所以用户要生产、开工单、下订单,必须在新的系统里面去用。所以随着用户不断的去使用,会不断地去熟悉SAP。

在不断的使用过程中,发现SAP的管控也不错,管控也非常严格,SAP也不会经常出错,所以这个阶段他的自信心会慢慢的增强起来,后续用户能清楚地看到,未来,应该怎么用SAP,SAP它能做什么?能从SAP的一些系统里面能收获到一些什么,也能学习一些管理经验,所以大家可以看到,从怀疑到承诺这条曲线非常陡,然后直接随着用户不断的去训练SAP实作,不断去使用SAP,然后到SAP的上线、SAP的月结。

SAP通过月结反推工单,反推制造流程中的一些问题,通过这个阶段过后大家可以看到,他的接受度的水平比实际上最开始水平的曲线会高一些,为什么呢?因为必须要用SAP,SAP也给我们公司提供了很多好处,所以就正式的进入系统维护阶段了。

那么在SAP的导入项目中要怎么样做项目?项目里面到底发生了一些什么?接下来就是通过SAP的项目我有什么收获呢?在SAP这个项目中,我负责的是IT项目经理的角色,在我下面有十几个IT人员做程序开发、做每个模块的一些维护的工作。另外,有外面的SAP顾问,来我们公司配合和我们一起推动SAP导入这个项目。


茂迪集团公司实战分享

在SAP的项目里面我有四点收获,第一点就是说得到足够的支持,因为SAP尤其是这种信息化系统的导入,实际上是一个一把手的工程,对于茂迪公司来讲,总部的CEO派了两大VP作为SAP的最高的一个决策者,一个VP是我们的首席财务官CFO,另外一个VP是我们的CHO,统管整个HR、整个IT还有整个法务部门,他们俩是SAP做决策的最高决策者。另外昆山、马鞍山和徐州的总经理,也作为当地的最高决策者,在导入的过程中,大家都是集中在昆山办公,马鞍山和徐州的人员是通过远程、电话会议的方式,连进来一起去推进、一起去沟通,所以在SAP的项目的第一大收获,我们必须要有足够的支持,我们才能够把整套系统推上线。

第二个收获,就是我们必须要做到充分的沟通和充分的追踪,因为充分的沟通,所有的用户因为一面在做正常的一些工作,另外一面是在跟我们一起讨论SAP的一些流程,提供SAP的数据,并且学习SAP的一些操作。当然他们的工作量会比以前基本上翻了一倍,在这个过程中,我们是需要不断地去推动这些用户来积极的参与SAP的项目进度和项目会议的,所以在这些方面如果不做好充分的沟通,用户那边很可能马上就撂摊子不往前推进的,为了保持整个SAP系统按照计划上线,我们必须做好充分的追踪。

我们怎么样去做追踪呢?我们是通过定期的会议,对进度进行确认,比方说我们每周都会召开专案成员参与的会议,讨论这个专案的进度,如果有进度会被delay了或者说发现我们无法逾越的一些屏障,我们就会往上报,报给当地的总经理,甚至报给两大VP,然后让他们去做决策。另外一块,我们每个月都会开一次有决策委员会,包括所有的人员、VP、总经理在场的会议,我们会把整个项目中的delay点或者是调整点都会反馈给他们,请他们决策及推动提供资金支持。

当然,充分的追踪里面还有一点不可忽视的,是说我们不定期会召开一些待决议事项的讨论会议,比方说明天要讨论某一个代工流程,今天我们就会把相关的所有的user,召集起来让大家一起去参加,所以说在这里面实际上是做了非常多的一些协调工作的。

另外一面,对有一些在SAP的整合测试或者说SAP的Training里的过程中,产生的异常也是要做到及时的处理,这些也是作为项目经理,作为参与SAP的项目人员,必须要做到充分追踪,才能把整套系统按部就班的推行到位。这里面一定也会要用到黑白脸的策略,黑脸当然是由SAP的顾问去办了,因为外来的和尚好念经,他们做黑脸,一旦有任何计划delay,一旦有人员的态度不积极或者他的事情没有做到位,马上就会highlight出来,如果在当地的总经理无法去解决,还会一直往上highlight,因为对于他们来讲主要任务就是保障整个SAP的顺利实施。对于我来讲是不能做黑脸,我应该做白脸,因为后期在维护SAP的过程中,肯定还是要和这些user进行沟通、进行交流的,还是要去改善一些SAP的相应的事情的,所以我们就采用黑白脸策略。

另一个心得就是我们一定是要有可行的计划,并且要彻底的去执行。有一句古话说得好,凡事预则立,不预则废,尤其是对于这种全公司的SAP导入的这种项目来讲,我们一定要在初期有非常详细的计划,甚至详细到每一天每场会议是什么时候召开,召开了会议的参与人是哪些人,开完会议之后马上要会写会议记录,这些会议记录也要规定下一个节点是什么,当然这个也是充分的追踪的一部分,所以可行的计划一定要先制定起来。当然更少不了的是彻底的执行,如果是说光有这些计划不执行,这套系统也足以上线的。

这是我在SAP项目的一些收获,当然有一句话叫“知易行难”,因为知道这些道理非常容易,但是如果要真正去做,真正的做到位,做到恰到好处,实际上是非常难的。当然正因为非常难,正因为非常有挑战,我们才需要不断的去提升自己。接下来,我对茂迪的信息系统,信息化工作进行前瞻性的思考


茂迪集团公司实战分享

首先,我个人觉得因为茂迪是典型的台湾企业,它的系统第一方面是有实用性的,另外一方面很多都是根据用户的具体的需求,做定制化的开发的,所以我们公司目前的系统是非常多的,大到SAP小到控制机台读机器参数的系统。针对这些系统来讲,我觉得第一方面我们要进行信息的整合的工作,把这些信息整合起来,做成不同的报表,做深维度的报表分析。因为我们公司的电池的过程中都是一些自动化的机台,在生产过程中的良率实际上是和机器的参数肯定是有关系的,这些参数是不是可以进一步优化,优化以后我们的良率或者产品的产出率是不是能进一步提升,这一些都是我们当时面临的一些难题。

所以,这一部分我们是想到了大数据,因为我们公司SAP系统是ECC6.0加上HANA的数据库,因为HANA数据库行本身就是可以处理大数据的,所以我们一方面是同SAP的公司合作,看看HANA里面是怎么样把我们这些数据全部记到数据库,然后用数据模型帮我们分析怎么样提升我们的良率。我们也有听说我们的太阳能行业的协鑫新能源,目前和我们国内的一家非常知名的大数据的平台合作,把生产过程中所有的数据都保存在云平台,这家云平台的提供商基于大数据的模型,基于大数据的分析,根据把机台机器里面的参数和良率相对应起来,进而找到影响那个良品率的关键因素。

目前听说的是同行业的协鑫新能源,它的企业的产品的良率,通过大数据的数据分析和模型的挖掘,基本上良率有很大的提升。都是我们值得借鉴的地方,也是我下一步努力的方向。


最后,因为我是在台企,也在美资企业,也在国企,还有民企不同的文化环境下面都工作过,我是能适应不同的文化的,所以我用一个,我自己认为比较实用的一个三定原则来给各位专家抛砖引玉。

第一个,向上沟通。向上沟通要怎么样呢?就是第一个要定期的向上汇报进度,因为当主管的最怕不知道我的下属在干什么,我的下属都做了哪些工作,我的下属这些工作到底做的程度是怎么样的。所以第一个定是定期的向上汇报工作。应该达到这种境界,当你给他报告工作的时候,你的上级都躲着你,因为他知道你一定会把所有的事情都告诉给他,他对你很放心。第一定,向上定期汇报进度。

第二定是什么呢?针对跟我们平级的一些管理层,我们就需要定期的去拜访,我们需要比方说生产总监和质量总监、采购总监、HR总监,然后去问他们针对我们的信息化,你到底目前的感受是什么,如果没办法告诉我们真实的情况,会请他会指定他的下属某一个经理或者说某一个主管跟我们一起沟通,然后去进行信息化的改进。当然如果是说IT评估以后,发现这个项目一定是可以往前推进、推动,我们就要把这个项目进行立项,并且推进这个项目。在推进项目的过程中,我们要随时的给我们的平级管理单位进行进度的汇报,定期拜访我们平级的管理层。

第三个定是对下属,实际上我在向上汇报也说到了,其实我们感觉最迷惘的是我们的下属到底在做什么,为什么不给我报告,他的工作进度有没有满足我的要求,如果说我不去做定期的跟踪和定期的报告,我是不知道我的下属做成什么样,我的项目进行到什么样,如果下属没有养成定期报告工作的一些习惯,我要怎么办?我要促使我的下属养成定期汇报的习惯,因为我也会告诉他这样汇报工作,我也会对他很放心,也会让他放心大胆的去干,是我自己认为比较实用的一个三定的原则,给大家抛砖引玉。

我的分享就是这些,谢谢大家。

来源:51CTO;作者:苏小静

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