向智能制造蜕变,旭阳实战“2025”

访客:30452  发表于:2017-03-29 10:35:53

旭阳集团(下称“旭阳”)成立于1995年,历经二十余年的发展已经成为石油炼化、化工、焦炭、贸易、科技、金融、置业七大业务板块于一体的大型能源化工企业集团,并拥有邢台、定州、唐山、沧州、曹妃甸五大园区,员工5000余人。早在2010年旭阳就已经跨入中国企业500强、中国化工企业50强之列。2016年企业销售收入347亿元。

然而,光鲜成绩的背后也面临种种挑战。在中国传统制造企业发展历程中,产能过剩、产品同质化现象严重、白热化的价格战、劳动力成本上升、小批量多批次的定制化生产随处可见。旭阳作为传统制造业典型的代表,在经历了加速发展期之后,也遇到了瓶颈。2012年前后,企业业绩的下滑让领导者不得不重新思考,如何才能转危为安,让企业持续良性发展呢?就此一条调整、挖潜、转型、升级的智能制造之路顺势而生。而信息化作为推动企业转型升级的强有力支撑,一直得到了企业领导者的高度关注。

IT战略升级

从企业创立至今,旭阳的信息化建设经历了三个阶段。早在2005年之前,企业IT建设基本是单一组织架构,仅仅满足了业务的基本需求和财务核算要求。从2006年开始,为了保障企业集团化发展和对复杂业务的支撑,旭阳进入到信息化2.0阶段,并先后上线了ERP和相关的企业内部管理系统,在NC 5的支撑下处理各种复杂业务。而在内外部夹击的环境下,从2012年开始旭阳进入到自动化、信息化高度融合的发展阶段,并致力于打造信息化3.0,以平台战略去塑造企业自身的弹性,先后建立了NC 6、MES、供应链等系统。而在未来的四年内,旭阳将开启智能制造之路,以智能决策系统、大数据为依托,让IT满足企业转型升级的发展需求,实现《中国2025》。

因此在科技创新方面,集团以北京旭阳科技有限公司(下称“北京旭阳”)、集团工程研究中心和公司技术部门为主导,建立了三级研发体系,实现了全面创新、全员创新、协同创新和系统创新发展体系。同时在产业链研发层面,从创意挖掘、小试、中试到工程设计及产业化运作,形成完整闭环,保持了创新的原创性、独特性,并以此提升集团的核心竞争力。

作为旭阳的CIO,2009年加入企业的庞宏在集团战略目标的指引下,根据旭阳信息化的发展愿景,这几年来旭阳在信息化和自动化项目方面不仅完善了IT基础架构,更是在集团战略规划、ERP建设、MES系统搭建、商务智能、MDM平台以及HR等多个平台上进行了系统性改造,集团共投资8亿元,有效的实现了对企业经营管理的支撑。

向智能制造蜕变

智能制造是一次深刻的升级,会让企业研发、生产、产品、渠道、销售、客户管理等一整条生态链为之发生剧变。为实现智能制造,旭阳首先是迅速打好企业转型的基础,掌控自我。重新梳理现有的研发、供应链和财务人力管理流程,通过ERP、MES等系统的实施构建整合运营体系。此外,企业需要构建流程标准、数据标准以及相应的管制体系,通过智能生产,全渠道营销,上下游生态链体系去获取客户和产品的数据,从而获取消费者和产品洞察来支持后续转型。对于旭阳来说,在整个变革体系中,有两方面工作比较突出,一方面是营销体系的建设,一方面是关键业务的升级。

近些年来,能源化工行业发展急剧下滑,面对寸秒寸金残酷的行业市场竞争环境,旭阳亟待进一步升级营销管理及客户服务能力,才能把握住市场,从竞争中寻得突破。由于行业特征明显,市场瞬息万变,旭阳在获取市场洞察方面还高度依赖销售人员,缺少有效的工具获取信息并进行分析。同时由于企业销售业务模式多种多样,企业管理难度较大,流程较长,在这其中如果再遇到操作不规范的员工,真正是无法实现监督和改进。此外,企业业务运营管理与现场执行反馈信息断层,与营销业务密切相关的产供销运信息过度依赖大宗系统,无法及时共享,营销管理缺少大物流保障。更令管理层头层的是,财务业务两层皮,数出多头,结算依据不统一,数据链条不完整,没有形成财务业务的一体化闭环管理。

面对诸多难题,庞宏带领团队在用友公司的支持下,重新梳理旭阳营销管理的全业务链模型,建立了一体化营销平台,经历资源整合,打通市场、计划、生产、供应、销售、物流和财务环节,实现营销业务管理与生产、物流执行的无缝集成,以集中、共享和执行为目标,全面升级内部管控体系,并实现基于移动商务的客商信息交换。同时建立基于利润敏感性分析的动态辅助决策,以此提升了集团整体的营销服务。而在此平台的基础上,未来旭阳希望能够基于现有的营销体系,实现基于利润敏感性分析的辅助智能决策。

从NC 5到NC 6,平台的升级让旭阳的管理延伸到产业链上下游,NC 6电子商务产品帮助旭阳搭建了企业自有的电商平台,整合了上下游资源,实现产业链协同。同时NC 6的移动应用,支持HR、协同办公、销售管理领域,帮助旭阳高效管理,实现移动全领域应用。此外NC 6多组织应用架构和企业动态建模更能满足企业国际化发展需求,对复杂交易进行了强有力的支撑,系统更加灵活,更易用,助推了旭阳更顺利的走向国际舞台。

今非昔比

提及旭阳在经历了巨变后,IT战略实践为企业带来的变化,庞宏总结了十点:“首先通过MES系统建设,固化了298个操作流程,打破组织沟通壁垒,提高工作效率和质量;其次实现生产信息移动化,管理层可随时掌握集团所有装置生产状况;第三提高产品质量管控水平,通过自动化手段替代传统的化验方式,提高质量检验效率50%;第四统一财务科目体系,记账规则,实现47种报表自动完成,结账时间从每月7天缩短到3天;第五建立数据标准化体系,数据的审批流程更加规范和高效;第六通过OA推进集团内部整体运营,优化标准办公流程,提升流程效率,降低办公成本;第七建立了企业经营的全面预算体系;第八实现业务流程化,业务数据源头录入,屏蔽人为干扰,控制业务风险,提供决策分析依据;第九通过置业、贸易、基金等信息化的建设,协助新兴业务从开始即按标准高效流程进行运营管理;最后建立短信及供应商查询平台,与ERP、MES衔接紧密,提升企业间的合作信任。IT战略的制定和执行不仅提升企业了核心竞争力,为企业战略提供数据支撑。”

而如果用数字来佐证旭阳的变革效果,除了各主营产品生产成本大幅降低,产能成倍递增,集团总人数减少了约3000人,整体管理费用由3.6亿降至2.7亿元,可以说自动化、信息化发挥了重要的作用。用友作为旭阳的战略合作伙伴,在这其中也发挥了不可或缺的价值。

旭阳的“2025”已来

旭阳董事长杨雪岗说,中国经济进入新阶段,除诸多不确定因素外,唯一确定的是需打破一切传统、破除一切习惯,创新是唯一需要遵从的方法。商业模式创新、体制机制创新、产品技术创新是旭阳生存下去的唯一路径。

为适应新时代、新环境,旭阳制定了中期发展目标,未来五年企业将向内涵式发展方向转变,在追求利润第一、现金流第一的同时,强调人均劳效、人均利润,强调利润的增长性、稳定性和持续性。到2020年,旭阳力争成为有较强产业竞争力和盈利能力的能源化工集团,规模突破500亿元,并朝着“世界领先的能源化工公司”愿景迈进。

这个被称为“五五”的战略规划,对集团的服务能力提出了全新的要求,这其中就包含IT的能力。IT需要彻底塑造平台和系统的弹性,并能快速反应市场的智慧经营能力,更加智能地适应未来客户需求差异化、多元化的常态化局面,连接用户共赢效益,从而带来集团管控、组织、流程的彻底变革。

旭阳的“2025”已来!

文/徐蕊

本文为e行网(www.cio.com.cn)原创内容,版权归属网站所有,转载请注明出处和原文链接,未经授权请勿用于商业用途,违者必究。


评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

--> --> -->
<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");