如何在关键客户管理上获得成功?

标签:企业管理CRM

访客:18620  发表于:2017-01-12 10:16:54

如何在关键客户管理上获得成功?

关键客户管理(Key account management)是过去20年间在销售方面最重要的改变之一。企业对企业(B2B)供货商用KAM这个截然不同的组织流程,来管理具有战略重要性的客户关系,而且能产生可衡量的商业好处。

毫不意外地,明智的供货商热中于采用KAM,但可惜的是,许多KAM的实施作业失败,并且就此放弃。还有些供货商则发现,KAM计划必须做出重大改变,才能好好运作。

好消息是,上述许多案例其实是可以避免失败的。KAM是一项重大改变,但只要遵照以下说明的七个步骤,就可以大幅提高成功率:

第一步骤:认清KAM是一项组织变革,而不是一项销售技巧。KAM的实施需要花费数年,而非几个月。实施KAM最成功的企业,都是把KAM当成经营方式的变革,而非局限于销售部门的改变。在KAM上失败的供货商,往往将KAM视为销售部门内的方案,这种方式注定失败。KAM代表公司致力采取不同的方式与特定的优先级客户合作,要做到这,公司其他部门也必须了解和支持KAM。一个明显的例子是供应链管理。如果公司承诺让某个关键客户取得紧急产品或服务的优先使用权,能够做到那项承诺的,是营运部门,而非销售部门。最佳实务公司为实施KAM,不仅训练销售人员,也训练营运和供应链人员。

第二步骤:得到高阶主管的支持认同。这种规模的组织变革需要高阶主管的支持,最好是最高管理阶层的支持。劳斯莱斯(Rolls-Royce)和西门子(Siemens)之类的最佳企业,每个关键客户都有一位高阶主管负责协助。西门子主要董事会成员,包括首席执行官在内,每一位都负责几位关键客户,并且定期拜访他们。

第三步骤:指派一位KAM捍卫者。一旦组织同意从事一项重大变革,而且资深经理人了解KAM的内容并且加以支持,下一个步骤就是找到一个人来捍卫KAM计划,并且推动实施。通常这位是组织高层人员,如果他们直接向最高管理阶层报告,至少在项目期间如此,就会很有帮助。如此一来,KAM会进入高层团队的议程中,捍卫者会得到进行变革所需要的支持。KAM捍卫者应该要热中于KAM,并且需要具备影响他人的良好技巧,以及绝佳的活力。利乐公司(Tetrapak)拥有两位KAM捍卫者,他们飞往世界各地,在该公司内“推销”关于KAM的信息。

第四步骤:谨慎确认你的关键客户。要推展KAM计划,你必须找出一些关键客户,提供他们一些特别待遇,好让他们觉得自己与其他客户不同。建议你们先从小处着手。让客户加入KAM计划,总好过你向客户表明他们是关键客户之后,再把他们降级。一般来说,关键客户的数目不应该多,我们的经验法则是介于5到25家之间。即使像施乐公司(Xerox)这样的大型企业,真正的关键客户也不到100家,这些大型公司拥有的资源远比大部分企业多,而且实施KAM已有多年。你应明确界定成为关键客户的条件,并且坚守那些准则,不要向压力让步,不能只因某些客户和你们生意往来多年、或者他们是首席执行官的高尔夫球友,就把他们纳入关键客户计划。

第五步骤:指派并训练关键客户经理。许多组织所犯的错误是,直接指派顶尖的销售人员担任关键客户经理。这是不对的,因为KAM是关于改变人们的工作方式,而不只是销售技巧。让你的顶尖销售人员转任关键客户经理,可能意味着,你指派一大堆人担任他们其实并不觉得自在的职务,结果你会失去顶尖销售人员。其实,有一些技术人员和项目经理可以把KAM做得很好。你需要思考,关键客户经理必须具备哪些条件(应拥有各种技能,包括财务、咨询、规划、人际和影响力技巧),然后挑出适任的人。别忘了训练他们:几乎没有人原本就具备所需的一切技能来担任KAM职务。

第六步骤:设定适当的衡量标准。被衡量的事务,才能被管理,如果你要求关键客户经理与那些客户建立长期关系,不要用奖励典型的销售工作的方式,来奖励他们。传统的销售衡量标准,例如在客户身上所花的时间长短,对KAM并不重要。许多关键客户经理大半时间都待在自家公司里,代表客户管理事情。如果你根据营收情况来支付你的关键客户经理薪水,他们就会专注于短期销售,而非建立较为长期的价值。对关键顾客经理人而言,适当的衡量标准是顾客的终生价值(客户带来的利润),而非营收。重点是:关键客户经理通常负责的是大型客户的大型交易,其中有些交易的规模真的很大,如果进行不顺利,甚至可能对供货商公司造成实质伤害。因此,关键客户经理必须了解服务的成本,而不只是营收。

第七步骤:标杆比较并建立最佳实务。你的关键客户计划不应长久静止不变,应该要持续更新。更新的做法之一,是把新的关键客户纳入计划中(并且不定期淘汰不再符合资格的旧关键客户)。另一个做法是在公司内外积极寻求最佳实务,惠普(HP)持续检讨与顾客的关系,根据客户认为重要的事项来做调整。普华永道(PwC)的一个内部委员会,积极比较自家KAM计划和其他KAM计划,以寻找最佳实务。记住,要变得更好,并不表示你之前一定要比较差,你可以不断进步。

KAM可以对供货商的绩效产生深远的影响,但是要达到那个目标,需要采用不同的工作方式。上述七个步骤可协助你的组织顺利转型采用KAM。这并不简单,但值得一试。

来源:互联网

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