供应链推拉战略漫谈之(一)——推拉的分类与选择

标签:供应链

访客:5102  发表于:2016-11-11 10:13:39

提起供应链管理,我们常说到推式和拉式供应链战略,但何为推,何为拉呢,让我们先从一个小故事开始:

早在2500年前的南北朝,蜡烛还是属于奢侈品,话说当时王二掌握了核心技术,在城南开了家蜡烛店,蜡烛的主要原材料是由石蜡、灯芯、颜料组成,生产过程是先将石蜡融化,和灯芯一起倒入模具,冷却成型,再进行染色。

1、场景一:客官下订单给王二,王二接到订单后去采购石蜡、灯芯、颜料,再进行生产,7天后交货。(采购4天,生产3天)---按订单采购.

2、场景二:客官不满意7天交货,王二根据预测,提前买回石蜡、灯芯、颜料,客人一下订单,3天后交货。---按订单生产

3、场景三:客官不满意3天交货,王二想出一个办法,提前做好白色的半成品蜡烛,接到客户订单后,一天时间着色,这样客人一下订单,1天就可以交货。---按订单装配

4、场景四:客官不满意1天交货,希望下单后立刻就能拿到蜡烛,王二只能根据预测先做成品库存,客户下单马上就可以提货。----按库存生产。

5、场景五:由于点蜡烛成为社会的一种时尚,王二的生意越做越大,王二在城东、城西和城北增加了三家分店,根据预测和高低水位向三家分店补货,保证了即使远在城东、城西和城北的客官,也能做到要货有货,无需等待。----对分仓按库存生产。

场景一:只有收到订单才采购材料和生产,交付周期最长,库存持有成本最小,整体供应链管理完全由订单驱动,是完全的拉式计划。

场景二:按照预测准备长周期原材料,这一段是预测推动的,只有收到订单才安排生产,这一段属于拉动,因此场景二是属于推拉结合,对比场景一,它省掉了长周期物料的采购周期,但增加了材料库存持有成本和呆滞的风险。

场景三:不仅按照预测准备长周期原材料,而且进一步按照预测做好通用的半成品---白色蜡烛,预测推动到半成品生产,不但节约了长周期物料的采购周期,也节约了半成品的生产周期,只剩下根据客户订单要求进行着色的工序,这是拉的部分,整体交付周期压缩到一天,但增加了材料和半成品库存持有成本和呆滞风险。

场景四:客户的胃口越来越高,希望连买蜡烛这样的高贵的奢侈品也能像到超市里买东西一样,随拿随走,没有办法,我们只能根据预测采购、生产好成品放在店里,客户付款拿货走人,一气呵成,客户是方便了,可是材料、半成品、成品的库存留下了,持有成本和呆滞风险都最高了,交期最短,库存最大,这是完全推式的供应链。

场景五:更加离谱,王二在2500年前就考虑了网络规划问题,为提高客户满意度,王二增设三家分店,按预测对分店设定高低水位进行补货,城东、城西、城北的客户无需跑到城南,家门口就解决了点蜡烛显摆的问题。

各位看官,回到我们的主题,何为推,何为拉,我想各位心中已经有了答案吧,所谓“推”就是根据预测提前准备经营活动,可以准备原材料、也可以准备半成品、甚至可以准备成品,所谓“拉”呢,就是根据客户订单才组织经营活动如采购材料、生产半成品、生产成品。

图1 推拉 

                                                  图1 推拉

在国内,我们习惯将“拉”称为“以销定产”,将“推”称为“以产定销”。

单纯“拉”的好处是库存少,库存风险低,缺点是交期长,单纯“推”的好处是库存高,库存风险高,优点是交期短,推拉结合的方法利用了推和拉的优点,规避了推和拉的缺点,从广义上来说,推拉结合属于一种改良的拉式生产,是企业供应链优化的方向。

“推”和“拉”哪个好,我们的企业该如何选择呢,大家一定迫切想知道吧,这可是技术活。

其实供应链战略选择和中医辩证治病一样,如南方潮湿,脾主化湿,因此医生就建议南方人多吃淮山、茯苓健脾怯湿,北方干燥,燥伤肺,医生建议北方人多吃蜂蜜、莲藕来润肺去燥。

中医的目标是健康,而企业的目标是利润,始终记得,能否让企业利润最大化是判断推还是拉的标准,推拉选择步骤如下:

1 步骤一:从企业所处行业特点和地位,判断偏“推”还是偏“拉”:

如果说湿或燥是人体的外部环境,那么企业供应链面临的外部环境有哪些呢,如何用推和拉这两种方式对症下药呢,请见下表。

表1 推拉与利润的关系

表1 推拉与利润的关系

对于高利润的行业,其需求多为多品种小批量,更新换代快,难以预测,而客户对交期要求非常高,而对于价格不那么敏感,客户更多关心具体功能和交付,产品一旦错过需求窗口,往往呆滞,对于这样的产品,我们不能过多依赖预测,而是要具备快速的交付能力,争取在需求窗口期实现尽可能多的有效销售,因此我们采用需求驱动的拉式供应链,适当的准备原材料库存,极端的缩短交付反应周期,比如时尚服饰,是典型的利润高,换季快,难预测的行业。

对于低利润的行业,其需求为少品种大批量,生命周期长,可以用预测来驱动生产,客户最看重价格,相对价格,客户对交期没有那么敏感,同类产品只要比竞争对手价格低,竞争优势就很明显,因此通过集约化采购,集约化生产和配送来降低供应链总体成本,实现走量盈利目的,这就是推式供应链的特点,如耐用品行业是典型的推式供应链行业。

以上判断有助于保证企业供应链策略的整体战略方向的正确性。

2 步骤二:从企业内部的产品目录进一步细化管理

即使我们判断出一家企业属于偏推或偏拉的供应链,我们也不能对这家企业的所有产品都使用推式或拉式供应链战略,而是要对其产品做进一步细分,以服装行业的ZARA为例,我们总体判断时尚服装行业属于偏拉式供应链的企业,但ZARA仍对自己的产品目录再次进行了细分,ZARA设计了两条供应链:管控亚洲生产的基本款的推式供应链、管控欧洲生产的快速反应拉式应链:

对于欧洲的快速反应拉式供应链:ZARA的每一位门店经理都可以可以直接向总部下订单,门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。

对于制作基本款式的亚洲供应商的推式供应链,ZARA的策略是在满足产品供给的同时,使成本控制到最低,在这条供应链里,更多的工作是靠标准化流程进行监控。

定性区隔高低利润的产品方法较为简单易用,拿到所有在线产品目录和产品的单台利润,按高低排序,再按ABC原则,区分出高中低利润产品(或称为高中低端产品),高端采用拉动战略,低端采用推动战略,中端采用折中策略,通过这种方法可以保证企业的整体供应链战略方向不错。

需要说明的是管理卓越的公司会建模定量测算推和拉的产品与客户组合带来的投资回报的影响,核心逻辑是平衡产品的服务水准和供应链成本,保证利润最大化。服务水准是由获利性分析(量利和客户重要性分析)决定的,包含准时交货率、接单窗口时间、最小包装量、交付周期等参数,供应链成本包含采购成本、制造成本、库存成本、订单处理成本、运输成本等等,不同产品和客户组合的服务水准决定了后端各项参数的配置,内部的逻辑和参数还是非常复杂和有趣的,具体的模拟可以手工EXCEL建模,也可以通过SAP可以进行复杂的模拟,最终找出投资回报最大的推拉组合,走向供应链卓越之路。

有意思的是,有些企业往往走入一个误区,一提到建设需求拉动的供应链,就对所有产品全面拉动,一招鲜,吃遍天,而不是做利润分析来区隔不同产品对应不同的策略,导致了以成本为导向的推式供应链也按照拉式供应链模式运作,使低利润产品无法承受高企的运作成本,明明可以用成品库存应对的稳定需求,偏偏去做零库存和JIT,导致得不偿失,最终结果投资回报不佳。

来源:e-works

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