【信息化案例】如何让液态食品装备俊其身,慧其脑?

标签:物联网安全技术产品模式

访客:10984  发表于:2016-10-27 23:39:35

  ——记普瑞特信息化实践

  “我曾经开过一个玩笑,说我得做一次说走就走的旅行,这场旅行就从普瑞特出发,沿着山东半岛走遍整个中国,看看还有哪个酒企不是我们的客户。这一定是一场非常愉快的旅行。”

  每当聊起普瑞特的产品和客户,普瑞特董事兼董事会秘书陈文若女士的话语间就充满了喜悦和自豪。

  

  从“两少一多”到“新三板挂牌”

  或许,有很多人还不了解普瑞特--这家坐落在泰山脚下的制造企业是我国液态食品装备制造行业的隐形冠军、不锈钢薄壁容器的第一品牌,曾多次荣获中国制造业500强、中国机械500强、山东省制造业信息化示范企业等荣誉,其客户包括大家耳熟能详的茅台、郎酒、杏花村、古井贡、张裕、青岛啤酒、汇源、恒顺、东阿阿胶、同仁堂等知名企业,其自主研发制造的产品不仅遍及全国,还远销海外。

  1971年,在普瑞特成立之初,或许谁都不曾想到,这家老国企能够发展到今天的规模。谈起当时的普瑞特,陈文若用了“两少一多”这个词来形容--资源少,缺少开拓能力,产品少,只有两个;人员多,近400多名职工。八十年代末九十年代初,曾有过优良业绩的普瑞特没能把握市场机遇,遇到了经营困难,被泰山集团兼并。2001年,普瑞特员工全员呈债式收购原企业,改制为有限公司,开始专注于食品机械设备的研发制造,经营状况逐渐步了入良性发展的轨道。2012年,公司启动了IPO首发上市工作,进行了股份制改造。2015年,为配合国家审核制度的变革,公司调整了登陆资本市场的路径,在新三板成功挂牌。现在的普瑞特以液态食品装备的研发、生产、服务为主营业务,专注于液态食品系统工程的设计制造,业务涵盖了酿酒、农产品深加工、生化医药和造纸等九大行业,年产值达5亿元,在同类产品中占有30%左右的市场份额。

  陈文若告诉记者,她是在普瑞特启动IPO工作时加入这家公司的。众所周知,IPO是一个非常严格的过程,要求企业能够为投资人提供全面、及时、透明的信息,而且信息要可查询、可追踪,这对公司的设计、生产、财务核算也提出了更高、更严格的要求。虽然普瑞特在2006年就上线了ERP系统和PLM系统,但当时只是利用信息技术改善管理、提高效益,并没有形成系统化的信息管理架构,系统也没有留下拓展接口。后来,由于人员变动频繁,培训跟不上,系统中逐渐沉淀了大量错误操作和垃圾数据,企业内部出现了很多信息断点,成本归集也遇到了障碍,系统不但不能给管理提供有效的支撑,反而形成拖累,对企业战略发展产生了掣肘。

  为了适应企业战略发展的诉求,经过2012年、2013年的多方考察审慎选择,普瑞特选定了与用友优普公司合作,重新搭建信息化系统。2014年初,经过普瑞特和用友优普双方的努力,上线了用友新的信息化系统,仅用三个月的新老系统并行时间,用友U8系统V11.1与PLM系统V7.2顺利运行,与老系统成功对接,形成了设计制造一体化和业务财务一体化。2015年,普瑞特又成功升级到U8+系统V12.0和PLM系统V7.6。

  这个过程在陈文若的口中描述起来云淡风轻,但是稍微了解信息化的人都知道,项目实施的艰辛绝不是能一言以蔽之的,这就要从普瑞特的经营特点说起了。

  五个“一”的难题

  普瑞特90%的产品都属于非标产品,是根据客户的需求定制化生产的,生产模式分为公司内部制造与客户工地现场制造两种方式,属于典型的项目离散制造,具有以下几个经营特点:

  一、合同特点:一长一短。合同洽谈周期长,在方案审定阶段会反复修改,耗时很久;合同确定实施周期短,最短的只有一二十天,交付有季节性,客户常集中提货。

  二、设计特点:唯一性与调整性。每家酒厂的生产工艺不同,设备的设计方案也不同,每单都是单独设计,期间客户还会多次调整辅助设备的方案。

  三、生产特点: 一内一外。每次生产会在公司内完成一部分订单,由于设备安装后外形巨大,不适合长途运输,另一部分必须在客户技改现场加工、制作、拼装、组对、安装、试运行,才能交付。据陈文若介绍,最繁忙的时候,普瑞特曾同时在全国各地四十多个客户现场进行施工作业。而由此产生的零部件齐套性、发货准确性、物流及时性就成了普瑞特的一大困扰。由于生产厂家大多都会在农产品成熟期启用设备,普瑞特必须集中完工交付,但合同签订后,客户仍然会调整如管道、控制附件等辅助设施的方案,技术图纸无法一次性下发,也无法一次性做出完整的生产计划。所以,普瑞特不得不一边设计一边生产,生产时间非常紧张,无法固定提前期,不能做到均衡生产。

  陈文若坦言:“这些特点决定了我们经营管理的复杂性和成本控制的难度,对于传统的制造行业来说,竞争非常激烈,稍有不慎,微薄的利润就难以留存。”

  所以,在第二次搭建信息化系统的时候,有过一次信息化应用经验的普瑞特更加明确了自己的战略化诉求,决定将信息化建设分为五步走:

  第一步,一物一码 :解决计算机识别问题。

  第二步,设计制造一体化:解决设计和生产协同问题。

  第三步,计划与生产执行:解决边设计、边生产及频繁的设计变更问题。

  第四步,全财务业务一体化:解决财务数据真正来源于业务的问题。

  第五步,走向互联网交易模式:逐步延伸到外部供应链,走向互联网交易模式。

  新系统带来三大变革

  如今,普瑞特已经实现了上述目标,为企业战略发展起到了积极支持的作用。具体来说,这场信息化革命为普瑞特带来了以下改变:

  (一)设计制造一体化

  第一,设计生产统一的物料管理。过去生产部门、销售部门、技术部门都有权力发起物料编码申请,导致一个系统一物多码、一码多物现象严重。用友优普工程师进入项目后,帮普瑞特确立了物料编码原则,制订了物料编码管理制度,系统能够支持物料编码的查重功能,真正做到了一物一码,产品数据准确率大于95%,数据完整性超过90%。物料编码的使用让PLM和ERP实现了无缝对接。

  第二,集中安全管控的图文档管理。普瑞特在精细物料分类基础上成立了资源库,相关人员都可以通过该平台获得企业所有的知识和经验,再配合相应的管理制度,让数据查找时间缩短了80%,纸质打印减少了70%以上。

  第三,产品结构数据化的BOM管理。把企业知识汇总起来,有效提高了设计效率,降低了研发成本30%左右,再配合奖励制度,每年可减少重复设计70%以上,设计人员的成长周期也缩短了30%。

  第四,结构化的产品工艺管理。PLM和ERP打通后,实现了数据实时传递,工艺可执行性大大提高,信息传递更加便捷,工艺变更效率提升了20%。

  第五,规范的设计变更管理。普瑞特的产品横跨了9个行业、15个细分子行业,过去每次客户需求变更,都会导致技术资料变更,带来的影响几乎是失控的。现在通过新平台和规范的流程,可以清楚界定变更的时间点和带来的影响,并进行变更追溯。

  第六,准确的项目成本核算。根据公司项目特点,在U8系统下达销售订单起,就使该销售订单产品线所有的半成品和零件进行LP件跟踪,同时,从领料到入库,所有原材料出库都归集到项目上,原材料成本基本上占据了项目成本70%-80%,现场制造发生费用同样通过项目挂接的方式进行归集。整个项目成本在U8系统按项目号归集达到85%以上,基本上覆盖了变动成本。同时,把制造费用、人工费用按照归集分摊。

  (二)见招拆招的计划与生产执行模式

  过去普瑞特的生产管理存在合同编码、技术资料编码、生产编码等多套编码体系,计划的准确性、完整性差,发货缺料就会影响外线施工。上线U8系统后,普瑞特项目型生产管理真正做到了“见招拆招”:

  第一,正本清源,一物一码,提高效率。把所有物料编码重新设计规则,做到帐物相符。现在所有物料的编码信息都可以在物料库里查询。

  第二,产品树状结构。在Bom结构里可以看到生产某个产品都需要哪些加工零部件,以免遗漏。

  第三,巧设周转仓库,解决图纸与交付矛盾。现在用调拨单的方式调到现场仓,由车间负责管理现场仓,Bom工单齐全后,在系统里按定额消耗,多余物资再退回仓库。

  第四,共享信息,为生产计划提供便利。系统可以看到详细、准确的销售订单信息,技术中心的Bom能及时传递到生产计划部。组织生产时,系统里的销售资料和需要领用的物资都一目了然。所有信息都能在U8系统平台上完全体现,生产流程更顺畅。

  第五,标准化变革降低交付压力。U8系统上线后,非标件少了,通用件、专用件和标准件越来越多,可以做一些相对的储备有利于后续使用。

  第六,优化审批流程,为变革和生产提速。客户变更、设计变更、物料替代等审批流程得到了优化,半小时之内流程审批即可结束,实现了生产提速。

  第七,设计制造一体化。图纸和生产计划同时下达车间,车间设备上可以清晰看到下派的生产任务,以及相应图纸,避免生产安排漏洞。同时,方便了对后续材料的管控、统计,达到了设计制造一体化的目标。

  第八,合理调整发货清单,发货不再茫然。上线U8系统之后,让发货清单一目了然。

  (三)互联网交易模式带来的采购变招

  普瑞特的订单式生产模式决定了采购周期短,供应商多,交付期不确定的特点,其每年采购的主材和辅材种类分别有4337种和1.7万种,采购金额达3.5亿,采购难度非常大,采购人员都疲于应对采购的工期、质量和价格。

  现在,U8系统中的供应商协同平台帮助普瑞特实现了信息实时共享,让采购部门可以结合BOM和库存来比对采购计划,再制定出准确计划;通过计划执行,各种变更可以实时生成增量采购计划;据统计,通过新系统,库存资金占用已经由原来的1900万元降到了1200万元。不仅如此,普瑞特还可以通过供应商协同平台连接互联网上的所有供应商,实现与供应商实时互动,快速选择,快速响应需求与变更。

  通过互联网实现物流、资金流、信息流的“三流合一”,给普瑞特带来了六大价值:

  第一,信息共享。共享平台能为销售、生产部门提供有效信息。

  第二,流程优化。通过重新设置采购流程,以采购合同派生库存管理数据,保证了数据的唯一性、准确性。

  第三,自动计划。自动生成各零部件的配套单,可动态掌握存货数量,杜绝缺件、超储情况。

  第四,跨企业协同。通过供应商协同平台,自动实现预测、订单、交付,财务信息透明,可与供应商实时互动。

  第五,财务管控。通过重新设置采购付款流程,让采购付款与采购合同挂接。可查询合同的付款和到货进度,提供付款依据。

  第六,效率与成本。两个人就可以完成3.5亿物资采购,有效提升了工作效率,降低了人工成本。

  陈文若总结到,“当我们为市场提供成套化、智能化、清洁化、安全化的设备时,这样的信息化系统应用可以更有效地优化设计,降低生产成本、物流成本和服务成本,满足普瑞特的战略诉求。在国家更长远的战略规划中,食品机械一直和百姓生活休戚相关。老话说,民以食为天,食以安为先。我们用更人性化、成套化、智能化、清洁化、安全化的设备来生产产品,才能真正做到安全、可用!”

  团队的力量

  众所周知,企业信息化是非常复杂的变革,是由企业决策者主导的、资金先行、操作系统技术为主,不断优化、不断完善的强制性系统性变革。涉及到企业内部管理的全流程,绝非一人之力可以达成,企业与软件服务商的信任与合作,坚韧与默契,企业内部团队的细致与专业,协调与包容,克服困难精诚合作的团队是制胜的关键。

  陈文若告诉记者:“在项目实施过程中,我们获得的用友优普的支持是非常宝贵的。从最初帮我们设计信息化架构,到协同实施,用友做得专业细致、贴合实际。项目现场工作的工程师真的是非常强大的团队,每当我们提出诉求,他们就能现场开发程序,平滑标准程序与企业实际的对接;有时候,可能我们表述得不是很准确或者行业特点难以理解,用友优普团队就会反复沟通认真的琢磨,帮我们和工程师探讨、论证、研究方案。在系统上线前期,他们经常彻夜工作,但是没有一个人有怨言。”

  但信息化建设毕竟是一场自上而下的改革,面对一个全新的系统,基层员工难免出现不理解、不适应。在陈文若看来,信息化是企业迟早要走的路,企业付出资金采购软件,耗费人力实施,改变管理流程使用系统,已经付出巨大成本,冒着很大的风险,不应当再增加额外成本。系统操作人员的理解支持尤其重要,保护好不同岗位的员工的积极性,让他们变被动为主动,积极参与改革,他们不但能优化流程,同时可以帮助企业化解风险。

  据陈文若介绍,普瑞特采用了阳光的方法,公开培训、公开考核、公开奖励,以此带动全体成员,确保所有人都理解怎样做是正确的,知道自己应该怎么做,并有管理的约束他们持续正确操作,形成熟练团队,最终让系统平稳落地了。

  “很多人都说信息化是一把手工程,不配合的就可以剔除。但其实管理者要化解矛盾,不要激化矛盾。在系统上线过程中,我们没有苛责过员工,没有让谁离开岗位,也没有让谁感到特别痛苦。其实大家都希望企业能够更好的发展,要让大家觉得我们遇到挑战是正常的,只是挑战的方式不同,我们有能力应对它、驾驭它。”陈文若笑言,“作为女性,从事这个工作可能有一个好处,就是我不会那么急着去否定别人的认知,会很耐心的跟他沟通,想办法帮他化解困惑。”

  智能化进行时

  信息化是公司战略的一环,谈起未来的信息化规划,陈文若表示,普瑞特仍然有很长的路要走,“信息化不单优化内部管理,我们还希望通过信息化获得更多的社会资源的帮助,在虚拟的企业社会,共享资源,有效降低设计、采购、生产、物流成本,为客户带来更高性价比的服务。”

  据悉,现在的普瑞特已经着手在布一个更大的“局”,比如,在为客户提供的系统化的生产线中采用机器人技术,提高智能控制,系统设计中考量剩余能量的循环再利用,帮助客户降低成本、扩展产能。系统中智能控制部件、数控计量设备的采用,让生产数据更准确,为客户实现远端控制提供可行路径,也为未来客户实现自己的物联网提供可扩展端口。

  再比如,成立了信息化子公司,采用IT技术对生产过程中的数据采集、分析,提高生产质量和效益,借助固化在产品里的信息,向消费者准确描述产品的生产、运送、仓储、销售过程,让产品有迹可循、可查、可追踪,让客户在选择产品时更放心。在消费者登录的同时,也让厂家获得市场终端信息,及时了解市场偏好,使双方获益。

  陈文若表示,普瑞特一直坚持为客户提供精致的产品,更期望为客户提供智慧的产品,“不仅俊其身,也要慧其脑。”未来普瑞特还会秉承技术领先的理念,希望建立起自己的液态食品研发中心,学习、借鉴、开发具有智慧优化自决策,信息深度自感知、精准控制自执行的系统化智能设备,用智能化让工作与快乐同行。“

  文/刘沙

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