重视ERP系统运行的潜在风险

标签:ERP

访客:14188  发表于:2016-09-20 10:02:31

今年底,中国邮政ERP系统将完成全国推广工作,届时ERP系统的功能模块全面投产应用,这将有助于促进财务核算的自动化,初步实现业务信息与财务信息的有效融合。然而,由于中国邮政独特而复杂的业务场景,外围系统集成条件的不够充分以及基础数据清理工作量较大导致清理未完全到位等因素,ERP系统上线后还存在一些有待完善的地方,对未来系统的运行管理带来一定的潜在风险。本文从技术与管理层面梳理了潜在风险点,探讨了提升系统运行及管理的优化举措,以期保障ERP系统的平稳运行。

技术风险 

系统及软硬件支撑方面存在软件风险和硬件风险。ERP系统是以财务为核心的管理系统,集成了大量业务数据信息,一旦某个模块功能发生故障,会干扰其他关联模块的正常运行,给财务支撑带来较大的压力。 

初期系统上线时,部分功能设置仍存在漏洞,客户化开发的报表未经充分测试或仅通过少数关键用户加以测试正式投入使用,潜在影响了财务集成数据的可靠性;各单位月末集中处理财务数据时,服务器处理器及I/O总线等关键参数超过负载比例较高。待后续增加服务器数量时,未有效分配特殊期的系统请求量,一旦数据请求超过服务器负载,易造成系统瘫痪,也带来了潜在的关账风险。 

业财集成方面存在数据核对、数据不规范及系统监控风险。业财集成过程存在着转换、传输、接收等数据控制环节,其中每个环节都可能产生问题数据。在推广过程中,集成数据存在传输重复或漏传现象,致使业财对账核对流程较为复杂,各单位在不清楚集成原理及正确核对方法的情况下,核对集成数据存在较大困难,不可避免地出现错漏,将对数据核对结果带来风险;ERP系统运行初期,各单位人工核对数据的压力较大,财务关账检查可能未达到真正的审核效果,各种非实际业务数据进入ERP生成凭证,无相关实际说明支撑引发财务凭证的不规范;由于集成数据经历了多个传输环节,短期内未建立有效的技术监控机制,造成财务人员在ERP界面发现集成数据报错,被动地反馈给其他部门查找原因,严重影响了财务报表编制及报表数据的质量。 

管理风险 

权限功能设置上有权限管理、权限转移及参数调整风险。为方便各单位有效解决系统功能设置问题,项目组将管理员职责赋予某些关键用户,而个别关键用户又将系统管理员权限下放到最终用户,增加了系统功能管理的风险;为满足集团公司月末关账任务要求,各单位的业务审批可能流于形式,将审批权限直接转交其他人员,内部财务凭证监管难以落实,业务数据的真实性及准确性面临审计风险;在获得系统访问权限下,员工可能误操作调整系统的设置参数,导致系统中关于企业的商业机密数据(客户、供应商等)透明化,有可能给企业带来重大损失。 

流程设计改造也有风险。在方案设计过程中,基于系统操作的简易程度,对现有流程加以微调、修补,从设计的合理性层面可能考虑较少,一定程度影响业财集成的效果,为运行后业务流程调整带来二次设计的风险;部分业务系统集成时较为仓促,短期内系统改造难度较大,诸多业务流程改造仍基于原有的管理模式,未从根本上对业务流程加以梳理与改造。 

人员流动频繁也会带来实施人员和关键用户的流动风险。在项目实施阶段,多数项目实施人员临时抽调到ERP项目组,项目组缺乏与邮政企业对接的绩效考核办法及晋升渠道,实施人员留在项目组的主观意愿不高,借调期结束后,已经熟悉项目情况的实施人员大多数选择返回原工作岗位,对项目的影响较大;ERP推广上线阶段,要求各单位选派关键人员参与培训学习,各单位由于概念不清,大多临时组织上报人员名单,参加培训的人员回去后可能从事另外的工作,致使二次培训无法在省内开展。 

还有运维力量不足的风险。在目前各省(区、市)邮政和速递板块上报的问题中,运维人员发现很多问题是重复问题,降低了运维支撑的工作效率。这主要源于初期邮政方解决问题的能力有限,问题答复依赖于实施方顾问,且对问题及答复未进行有效归纳、整理,未形成逐步完善的知识库;在实施阶段,运维队伍无法深入到ERP实施中,与实施方沟通联系不紧密,知识转移的效果不明显。部分运维人员不清楚系统功能原理与设计方案,仅片面了解系统软件的基本操作,尚未达到二级运维的支撑要求。 

应对风险的举措思考 

优化业务流程,重视业务制度建设。依据业务拓展需求讨论研究关键流程,以市场为导向,以客户为中心,充分考虑客户在产品、价格、退款程序、售后服务等方面的需求,从业务活动视角组织业财双方梳理流程,深入探讨集成模式下业务的操作流程,完善ERP模式下业财闭环的作业管理方法;结合ERP管理理念修订业务操作规范与管理办法,将流程优化的效果纳入相关部门管理制度中;做好业务流程调整与ERP系统集成的配套工作,加强业务操作风险的管控体系建设,让制度的落实与ERP的固化应用相匹配。 

深化运维管理,提升ERP系统稳定性。强化运维机构。各级单位要将支持中心纳入本单位管理机构中,促进运维机构的部门化、规范化,明确运维机构的职责分工,充分发挥ERP运维支撑的职能;加强系统管理。通过创建一个列有ERP所有功能的总清单,按月评估功能使用及系统资源占用情况。在利用率较低的夜间,开展系统压力测试,为ERP正常运行提供硬件保障。待进入月末关账高峰期,严控系统管理员设置权限,加强最终用户系统操作的安全性;强化纠错机制。按照“以系统校验为主,人工核对为辅”原则,建立和完善跨外围系统与ERP的定时监管机制。针对集成报错的数据,技术人员及时予以解决,提供差异数据的技术调整说明,会同业财部门共同签字,为财务对非实际业务数据进行备案,保证财务月底关账的可靠性和真实性。 

巩固成果资料,建立管理知识库。构建数据资料共享体系,全面展示ERP运行成果,各单位按期出具ERP工作简报,供各部门及运维团队参考,形成以工作简报与月结通报为主线的上下联动沟通机制;多渠道开展问题跟踪研究,定期召开运行质量分析会讨论相关问题,待问题得到确定的解决方案后,及时整理、归纳类似问题,并形成知识库导入运维服务管理系统中,降低重复问题的提问频率。 

强化人员培训,加大人才培养力度。集团公司和相关部门可定期组织ERP相关功能的操作培训,拓宽培训人员的范围,加强业务人员和系统操作人员的宣贯培训,并对培训合格人员颁发合格证,打造一支业财复合型应用人才队伍。各单位按照满足业财一体化要求的业务管理模式,全方位、多形式开展内部培训及外部业务管理研讨,实现人员从前端业务系统的全覆盖培训,减少前端系统录入及操作错误,加强并规范前端业务信息的录入流程,确保业务数据的规范性与正确性。 

完善考核机制,实施持证上岗制度。在后续业财集成与全面运维阶段,着力调动关键人员的积极性与热情,加强实施与运维人员的考核管理,以便更好地承接ERP知识转移,为各单位的宣贯执行及运维支撑奠定基础。同时,应严格制定并实施持证上岗制度,对各岗位人员进行普查,邮政企业、速递物流板块地市级分公司限期将ERP各模块最终用户持证情况如实上报各自省(区、市)分公司ERP支持中心,省级分公司ERP支持中心会同人力资源部建立岗位动态档案,对关键岗位的人员持证上岗情况进行检查,确保持证上岗制度落到实处。

来源:互联网

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