CIO如何处理共享环境中的IT服务目录?

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访客:25270  发表于:2012-06-28 10:48:34

  “我们的目标是尽可能实现系统的共享。”该公司CIO Alla Johnson(于今年六月履新)表示。

  Liberty Diversified International Inc.的总部位于明尼苏达的明尼阿波利斯市,分支机构遍布全球,其业务范围涵盖从造纸、办公用品到广告,而且其IT资源都可以虚拟化。

  一个名为MPLS(Multiprotocal Label Switching)的广域网连接了Liberty Diversified的绝大多数分支机构。ERP系统是基于Citrix System Inc.的工具来实现的。Windows和Linux服务器则是构建在VMware之上。Johnson用IBM的刀片(BladeCenter)技术来支撑整个环境,同时还使用了Dell的存储局域网。

  有一个东西没有出现在Johnson构建的共享服务环境中,即传统的服务目录。“在五年前我们尝试了建立服务目录,但是并未被接受。”她说。

  相反,Johnson制定了一个有关服务的战略规划,主要涉及未来三年内将要交付的服务以及相应的时间点。规划中的服务都是在和各个业务部门深入讨论之后得以确定的。

  在虚拟化的IT系统或者私有云里,构建共享服务目录是一项极富挑战性的工作。交付池化(pooled)的IT资源要求在后端系统能够追踪用量和成本。而且,IT服务管理专家认为,在提供共享服务的混合云(兼有私有云和公有云)环境中,追踪服务创建的脉络则需要更高超的技巧。然而,就业务端看到的服务目录来说,却仍然和以前没什么不同。

  Pierre Bernard是Pink Elephant Inc.(位于安大略省Burlington的一家咨询公司)的经理和前任的ITIL首席审查员,他对此解释到:“目录就是目录。无论你的交付方法如何,比如采用哪一家服务提供商,你对外提供的服务对于业务端来说都必须是透明的。”

  但是,IT在服务目录上犯的错误也仍然依旧。“人们常常把事情搞得太复杂,超出了合理的范围。他们试图将服务细化到各自彼此相异,即使某些服务的核心其实是一样的。”Bernard说:“比方你进到麦当劳,你能说来一个热狗吗?显然不行,因为他们没有提供这个东西。”

  对于开发IT服务目录,Bernard建议CIO们参考一下周围常见的案例 – 从餐馆的菜单到在线的航空订座服务。比如,餐馆里有10位客户,他们都是用一个菜单点菜(尽管不可能都点同一道菜)。各个菜品所需的配料和制作流程都是事先确定好的,而且对用餐者来说是透明的。同样的道理也适用于IT服务目录,无论是只服务于本地业务单元的传统IT环境、面向全球提供服务的集中式的虚拟化环境抑或一个混杂云环境。

  所以,CIO们不用为了服务目录大动干戈,而应该从企业的网站开始入手。大多数企业的网站能够反映出公司的运作情况 – 不同的业务线、产品和服务。“我们应该将网站上的内容和业务流程对应起来,然后根据业务流程需要列出相应的IT服务。”Bernard表示。

  借鉴电信业的捆绑式服务模式

  Sharon Taylor是前任的ITIL首席架构师和现任的首席审查员,她认同服务目录的目的没有变化的观点,无论是否在共享的服务环境中。“目录只是为了告诉用户什么服务可用。至于服务是否由于成本因素而进行了共享,或者是否基于虚拟化技术实现,又或者存储是否由服务器群集组成 – 这些都不是用户关注的,而且也不应该让用户知道。”她说。

  在云计算的环境中,由于IT资产的归属(企业或服务商)更加不清晰,使得以交易或者资产归属来计算服务用量的模式愈发难以实施。“我们要做的是换个角度,不再以字节或者交易来看问题。”

  取而代之的是,很多IT服务以打包的形式出现,可以满足不同业务的需求,就如同电信服务提供商做的那样。其中一个例子就是电子邮件服务。某个业务单元每年为“vanilla”服务(一种共享的电子邮件服务)支付一笔固定的费用,但是还可以另外购买更高级的服务(比如有更大的存储空间或者多个邮件账户)。“这类服务价格各自不同,只要客户愿意额外付费就行。”

  Taylor认为这种方法未必最合理,但却是厘清成本的最简单的途径:“尽管可能多花了钱,也比投入更多的时间和资金只为搞清楚真实的服务成本更划算。”

  据ZF Group(德国一家汽车部件供应商,在全球27个国家有121家工厂)的区域CIO Mark Cybulski称,根据各工厂的历史消费记录,该公司提供了更加标准化的IT服务,比如在线服务、网络以及诸如智能手机等终端设备。至于是否有用到服务目录,Cybulski的答案是“有,也没有”.

  “我们对服务有着严格的定义。我们的审查人员坚持所提供的服务要有明确的定义。”Cybulski说:“我们还就定价模型和计量方法进行了大量的商讨。最终,我们敲定以年度为单位来定价,然后和用户一起商讨来年的服务预算。”

  但是,Cybulski随后补充到:“服务定义在敲定之后就基本无人过问了,就像那些只能用来收集灰尘的流程手册一样。”

  从业务需求出发 VS 从IT自身出发

  Liberty Diversified的Johnson根据业务单元过往的IT服务使用记录和业界评测IT支出的标准来进行服务定价。Johnson表示,尽管过程艰难,但是所得的回报值得付出。

  该公司有些分支不足150人。通过服务的共享,Johnson把所有的分支都涵盖进来,并且聘请那些单个小分支无法负担得起的专家。

  集中化方法的存在一种危险,即有些服务无法真实地反映业务端的需求。

  John认为,服务战略规划的构建类似于开发服务目录。所不同之处在于,这次共享服务战略规划是从业务端的需求开始。而在以往,通常是IT根据自己现有的东西来决定提供什么样的服务。

  “我们试图摆脱这种思维模式,反过来思考业务端的真正需求是什么。而后在确定所需服务的构建方法和依赖工具。”她说到。

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