全渠道+多品牌:森马电商能否完成30亿目标?

标签:电商

访客:94739  发表于:2016-08-29 11:33:29

森马2012年落子电商,2015年便获得了线上业务17.6亿的成绩,更在今年设定了线上销售30个亿的目标。成立了近20年的森马,电商爆发力从何而来?

据了解,虽然森马触网较晚,但对电商却有着独特的理解和定位,认为电商的价值不在于销售而在于重塑品牌;全渠道的核心在于触达用户,而不是所谓的线上线下“统一”。

近日,森马电商总经理邵飞春与亿邦动力网进行了一场对话,他表示,品牌在电商平台以促销等方式争取流量的能力只是表象,品牌背后的运营才是电商业务的核心,并由此开始,分享了森马的电商生意经。

森马电商总经理邵飞春

森马电商总经理邵飞春

【全渠道:无关线上线下 只谈触达用户】

亿邦动力网:森马已经成立近20年了,但电商起步却在2012年,森马对电商业务的定位是什么?

邵飞春:品牌运用电商是分阶段的,首先是清库存,库存卖完仍保持快速增长才开始线上线下同款同价。森马相对于同类品牌的电商起步较晚,但从一开始对电商的定位就很清楚,它不仅是一个渠道,我们希望它可以重塑品牌,赋予品牌年轻的生命力。

70后和80后对服装的功能性要求更多一些,但90后和00后的消费意识,对时尚的感知能力都要比前者好。当传统品牌的目标群从70后和80后转换成90后时会出现一个断层,品牌不知道怎么跟这一批消费者进行对话。

但电商可以很好地接触消费者,让90后感受到20岁的森马也很年轻。我们会去做一些IP、网红营销,比如合作时空猎人游戏。让消费者觉得森马是一个与时俱进的品牌。整个森马体系线上每天有100万的进店用户,这个数字在线下门店是很难实现的。

亿邦动力网:森马对全渠道的布局是怎样的?各个渠道如何统筹管理?

邵飞春:传统意义的全渠道指线上线下渠道的融合,但这是站在品牌角度思考的。在品牌方的角度才有线上和线下之分,如果站在消费者角度,就只是用不同的形式购买,没有所谓线上线下的区别。所以我对全渠道的理解是:在消费者想要的任何时间,想去的任何地方,以他(她)想要的设备,在他(她)想要的渠道里去做好服务。

统一管理方面,首先,森马会把线上线下品牌形象进行统一,让消费者所有渠道对森马的感知保持一致;其次,我们正准备进行线上和线下会员体系的打通;最终,希望做到终端门店发货。森马实现整个过程需要从内到外逐步进行,因为加盟模式的门店比较多,全国渠道差异性非常大,对互联网接受程度不同,发货成本也不同。

亿邦动力网:门店发货面临的最大问题是统一线上线下的库存?

邵飞春:很多人觉得全渠道就是线下能发线上的货,但这只是一个表象,全渠道的最终状态会是这样,不代表这就是全渠道的内涵,全渠道的内涵是拉回消费者,关键是让消费者认可品牌。

有些品牌的全渠道O2O,消费者到店,没有现货可以线上发货。但现在已经不再是商品短缺的时代,消费者不是非你不买,门店缺货还会到线上去买?一定是到隔壁去买了。现在很多场景从品牌角度想的是很完整的,但消费者不这样想。

亿邦动力网:您刚才也提到了加盟模式管理方面的问题,森马在考虑加盟和自营模式所谓时候是如何权衡的?

邵飞春:直营更容易实现统一,公司直接管理,门店专业能力相同。加盟模式下代理数量多,各地管理水平不同,加盟商专业能力差别也很大,比如有些是年销售额几个亿的公司,有的只是夫妻店,如果强行统一,只会变成形象工程。

统一是必须的么?中国市场非常大,消费者的特点也不同,南北方存在差异,内陆和沿海地区也不一样,我认为初期没有必要拘于一个统一的形式。当然,我们在加盟体系里面会重视培训,扶持代理商,尽量让代理商具有专业能力。其中很重要的能力就是商品的计划能力。

【快时尚:商品计划+数据化决策】

亿邦动力网:商品计划能力具体怎么理解,其依据是什么?

邵飞春:商品计划里包括企化,季节定量,款式设计等等,计划能力直接决定商品质量和后期销售。淘品牌学习能力和运营能力都很强,在规模不大的时候,老板的个人能力就可以撑起整个团队,但近两年来淘品牌发展较慢的一个本质原因就是,上了规模之后,团队的商品计划能力没有充分调动起来。商品计划能力是内功,需要很长时间的积累,和所谓的促销流量这类表象因素不一样。

商品计划的依据源于消费者,了解市场变化,分析市场容量和竞争格局,森马内部有很完整的系统。随着技术的进步,现在计划的周期越来越短,以前一年一个计划,现在一个季度做一个计划,甚至一个月做一个计划。

亿邦动力网:所以这种快时尚的现状,就需要柔性供应链支持?

邵飞春:可以这样理解,但我不太喜欢用这个词。从工业化生产角度讲,一定是有规模才会有效益,柔性更多解决个性化的问题。单纯讲个性化是不够的,因为工厂面对突发订单效率使很低下的。

现在所谓的柔性大部分是找小工厂生产,这样会带来很多问题,品质、标准化等,生产线不同的情况下,甚至一个品牌不同时间的同一款衣服颜色都不同。真正的柔性供应链不是多个时间点生产的拼凑,也不是小工厂代工,而是要靠信息化系统支撑,专业团队的保障。

亿邦动力网:森马保证快速迭代产品的具体方式有哪些?

邵飞春:除了商品计划能力以外,第二个很重要的能力就是数据化决策,我们内部的一个策略是“要让听得见枪炮声的人做决策”。一件事情按照传统企业模式一级级上报周期太慢,我们会用数据系统让基层员工反馈信息,为基层员工提供拍板的机会,毕竟他最了解一线情况,而不是让高层拍脑袋做决策,这样的不仅决策准确,过程也会很快。

【多品牌:两条产品线+两个拓展方向】

亿邦动力网:森马多品牌策略到了怎样的阶段?怎样理解现在的品牌矩阵?

邵飞春:大而全和小而美相结合。(1)通过大而全占取更多市场份额。巴拉巴拉是国内童装第一,但市场份额才4%~5%,说明品牌集中度很低。我们会拓展巴拉巴拉和森马的品类,让它们变得大而全,比如森马今年推出鞋、箱包等。(2)用小而美保证个性化。小而美的品牌可以满足某一个特定人群或特定需求。拓展品牌宽度有自创和并购两种方式,在内部分成不同的专业团队来做。

除了上述两个维度,我们还有两条产品线,巴拉巴拉母婴产业群和森马成人装。其中,母婴这块不仅有巴拉巴拉童装,还要抓住年轻妈妈这个群体,因为她们的价值不仅在母婴这条线,还要给老公买东西,给父母买东西。所以,我们预备覆盖年轻妈妈消费的整个链条,除了童装还有早教、儿童Shopping mall。

亿邦动力网:从森马的财报数据中也可以看到母婴这块的重要性,但这个领域中有很多新的平台、新的玩法,森马的优势在哪里?

邵飞春:现在很多专注于母婴的平台,更多是在做渠道平台,我们是内容平台,生产品牌和商品内容,切入点不一样。互联网渠道平台的优势在于营销能力强,但是从内容的生产方面,我们更懂用户,团队的专业能力更强。

亿邦动力网:森马成人装这块,今年推出了几个纯线上品牌,原点、初纺织等,对于不同品牌锁定的渠道,森马的判断依据是什么?

邵飞春:线上品牌是根据线上消费者的特点去开发的,可能更贴近与90后00后,同时我们也会判断哪些是适合线上的类目。目前,每个品牌线有它的风格和定位,有做韩潮的,有做商务的等等,辐射不同的用户群。这些品牌也不一定一直只在线上,只是团队有判断需要先做什么。

亿邦动力网:现阶段森马在各个电商平台还在增加品牌,但好像流量红利已经饱和了,森马有发展自有平台的打算么?

邵飞春:我们也有在准备,但不是主流业务。我们内容生产商,就像开店,这个店是不是我盖的并不重要,我只要服务好消费者就可以了。品牌红利没有了说明粗放式的营销不管用了,是需要开始精细化运营的转折点,需要从外延增长转向内延增长,通过新的方法让转化率提高。

以前的流量是集中在某一个活动页面上,然后导给某一个品牌;现在移动端让流量碎片化了,再加上社群等等,大家不能拉到某个战场上死磕,到处都是战场,如今的关键在于好的、吸引用户的内容,哪怕是页面更好看。以前有西瓜的时候抢西瓜,现在连芝麻都要捡好,这就是精细化运营。

亿邦动力网:最近比较火的玩法就是直播,您如何看待它为零售带来的变化?

邵飞春:直播是很好的形式,我们也在建一个时尚合伙人的计划,启用网红直播来丰富营销。

之前我们请了很多韩国长腿欧巴做形象代言人,但毕竟代言人离你很远,一年搞几次粉丝见面会,也就几百人能见到他,没有真正拉近和消费者的距离。但直播不同,主播就在你对面,和你互动。传统的营销就是营销,比如请个代言人,这个内容也跟产品离的很远,但直播把产品、内容、品牌高度结合在了一起,让产品变得更有温度了。

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