关于不确定性:供应链管理是降低不确定性

标签:SCM

访客:4422  发表于:2016-07-08 12:22:20

不确定性是我们的敌人,它导致信息流不畅,关系扭曲,影响我们的决策质量。作为管理人员,我们平日忙的,其实大都是在跟不确定性作斗争——如果是确定的东西,既有的系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度,也是为了更有效地应对不确定性,以及由此而来的风险。作为管理者,我们的工作是增加还是减小不确定性,是评判我们工作成绩的一个重要标志。

关于不确定性:供应链管理是降低不确定性

就拿集成产品开发流程来说,我们都知道,这个流程很难开发出杀手级的产品,但防止低水平错误、开发出高于平均水平产品的概率还是很高。作为上了规模的企业,求稳避险比开发杀手级的产品更重要——杀手级的产品虽然可能带来飞跃性的提高,但其过程也同时充满不确定性,以及随之而来的风险。相同的风险,对大公司的影响更大。那么,作为大公司,实施集成产品开发流程就可以理解了。

再比如说销售与运营计划流程(S&OP),关键也是为了消除职能与职能之间的博弈,以及随之而来的不确定性,通过达成统一的需求预测,促进营销、生产、采购和供应商之间的协同。供应链的一大挑战,就是职能、企业之间的多重博弈,造成信息不对称,导致“牛鞭效应”。比如客户的预测是100,销售想,万一需求更大怎么办?就告诉计划是120。在计划眼里,销售从来不知道自己是做什么的,万一需求多了怎么办?这就预测140。到了采购,140变成160。供应商与采购也是同样的博弈,最后变成180。多个数字驱动下,供应链注定没法协同,成了供应链的头痛病。S&OP的核心任务是降低不确定性,促进各职能共享信息,整合各职能的最佳智慧,制定最准确的错误的需求预测——所有的预测都是错的,但整合跨职能智慧和信息的需求预测错得最少。

供应链伙伴之间呢,降低不确定性也是业界多年来的努力方向。SCOR通过规范化供应链业务模型,让供应链伙伴之间有共同语言,减少管理、沟通中的不确定性。协同计划、预测和补货(CPFR)与企业内部的S&OP相呼应,旨在消除供应链伙伴之间的博弈,减小信息不对称带来的不确定性,从而降低库存、成本和浪费。电子商务增加了信息的透明度,促进了供应链伙伴之间的信息共享,也在起着同样的作用。关键合作伙伴之间的长期关系,则是从商务角度降低了不确定性,从而降低了长期成本。凡此种种,包括VMI、JIT、精益生产、5S,供应链管理的各种最佳实践,归根到底都在降低供应链的不确定性。相反,短期关系、敌对竞争、恶性博弈,都因为增加供应链的不确定性而备受指责。

小贴士:计划的三道防线也是应对不确定性

我们在前面谈过的计划的三道防线,其实也是企业应对不确定性的系统方案:(1)尽力作出最准确的需求预测,提高首发命中率(第一道防线);(2)所有的预测都是错的,所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);(3)安全库存、安全产能没法对付的,最终要靠供应链的执行能力来应对(第三道防线)。

围绕第一道防线的是销售与运营计划(S&OP),即从数据出发,由判断结束,整合供应链前后端各职能的信息、经验和智慧,提高预测的准确度。围绕第二道防线的是库存、产能计划,比如设定安全库存、安全产能,好的做法也是遵循从数据出发,由判断结束:采用数理统计的方法,分析数据,发现历史数据中的模式,再根据职业判断加以修正——很多不确定性,看上去杂乱无章,其实还是有章可循的,而数理统计提供了很好的工具,从不确定中发现规律性的、确定的东西。

第三道防线是通过执行来弥补计划的不足,比如供应商的赶工加急。很多企业是通过以不确定来应对不确定,比如同一料号,选择多个供应商合作,调整供应商的份额等。这种短期关系导向的做法,其实给供应链导入更多的不确定性,让供应商的产能计划更加难做,容易导致供应商采取观望态度,不见兔子不撒鹰,结果是三个和尚没水吃,最终影响到采购方。一个明显的例子就是在季节性强的行业,多点寻源的策略下,每个供应商都不愿意增加产能来应对季节性需求。但存在的都是有原因的,这种做法的根本原因,是企业的供应商选择、管理能力不够,要么是没有能力选择合适的供应商,要么是没有能力管理供应商,于是走广种薄收之路,通过“多子多福” 来分散风险,但也是以不确定来应对不确定,总体来说,一种高成本的做法。

值得注意的是,一旦供应链伙伴间形成这种短期导向、信任度低、不确定性高的关系,大家都习惯于投机博弈时,要改变就很困难。在合同制造业的人会有切身体会:为了确保供应,有些客户会习惯性地拔高预测,而合同制造商呢,吃过很多苦,受过很多罪后,也变聪明了,就在客户的预测上打个折。来回博弈,充满不确定性,谁先诚实谁先死。那怎么办?解铃还须系铃人,关系的改善、不确定性的消除,还是得从主导供应链关系的链主企业开始。

打个比方。在美国,路上的小狗见到人都很友好,你摸摸它的脑袋,拍拍它的背,它冲你摇尾巴。但是,你知道,国内城乡结合部的狗看到你,八成会冲你龇牙咧嘴。为什么有这种差别?我的一位美国同学一语道破:你们中国人吃狗肉呗。试想想,你看到一只狗,顺手一块石头就甩过去了,它看到你能友好吗?你怎么改变这种局面?狗是没法改变的,除非人改变人的做法——我们在这里处于主导地位。

作为供应链职业人士,我们的一举一动,要么在增加,要么在减少供应链的不确定性。不确定性意味着成本。级别越高,我们对不确定性的影响越大。越是有能力的领袖,越是敢于促进信息共享,降低供应链的不确定性。君子坦荡荡,小人常戚戚——越是没有能力的人,安全感越差,越容易藏着掖着。记得十几年前,我刚到硅谷,公司的采购老总召集所有的总监和经理,征求他们的意见,在电子商务平台上,哪些信息可以给供应商看,哪些不可以。质量、交期、按时交货率,这些很快就达成了共识,没有什么值得藏着掖着。但在成本节支上,大家却在争执。反对者担心供应商知道太多,这时候老总发言了,他说,有什么不敢分享呢?供应商自然知道自己不同时期的价格,我们一般会取其中一个时间点的价格作为标准成本,相对标准成本,供应商给我们节支多少,又有什么秘密可言呢?

再比如供应商管理的库存(VMI),要不要给供应商看到我们的实时库存和需求历史?答案是Yes。这消除了不确定性,对供应商很重要。假定供应商不知道这样的信息,一旦遇到催货,很难判断紧缺的紧急度,为了安全,就按照最紧急的来处理,往往花了不少冤枉钱;现在知道我们手头有多少料,昨天用了多少,前天用了多少,上周、上个月、上个季度用了多少,信息更加对称,不确定性减少了,供应商便可能作出更加平衡的决策,降低生产和配送成本。再比如VMI一般都给供应商一定期限的业务承诺,这样也降低了不确定性,以便供应商以更经济的方式来安排生产、库存和配送,客观上也降低了供应商的成本。看板系统也是。因为简单,所以人人都能看懂、理解,不确定性减小了,执行起来容易,成本、浪费就容易控制。

人类的天性是喜欢确定性,从刚生下来就是如此。小贝贝看上去一无所知,但都喜欢在妈妈身边,抱着自己熟悉的玩具,熟悉的气味,熟悉的感觉,都让他们感到安全。人的年纪越大,对不确定性也越排斥,就越不愿意改变。我们是如此不喜欢不确定性,乃至不惜付出高额代价,来追求确定性。

比如欧洲的长子继承制,长子往往不是最优秀的儿子——你看古典名著中的非长子们,哪个不是既聪明又狡猾?但为了免除财产传承过程中的不确定性,很多地方都坚持长子继承制。皇位的长子继承制也是。晋武帝司马炎明知司马衷是个傻子,还是传位给他,就是因为大儿子早死,司马衷变成了最大的。儿子是傻子,老子可一点也不傻:司马炎作为晋朝的开国皇帝,传位给傻儿子,肯定是经过长期的反复权衡,两害相权取其轻。这后面起作用的,是多年“立嫡以长不以贤”的传统,从根本上讲也是降低不确定性。

企业和供应链也是。我们习惯于从不确定性开始,由确定性结束。比如一份工作,刚申请时是充分竞争,不确定性高;面试时成了有限竞争,不确定性相对降低;一旦得到后就成了独占,确定性高。对供应链伙伴来说,一个项目、合同的归属也经历类似的路径,由充满竞争的不确定性开始,直到以合同授予后的独占和确定性结束。作为供应链职业人士,我们得尊重供应链伙伴对确定性的期待,特别是关键的合作伙伴。滥用供应链链主的支配权,导入过多的不确定性来操纵供应链合作伙伴,最终把供应链伙伴们管成了城郊结合部的野狗,反过来会害了链主企业。

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