如何打造柔性供应链

标签:供应链

访客:23068  发表于:2016-06-16 10:19:24

工厂被拧了发条

回顾改造柔性供应链的全过程中,观念的改变,成为大家异口同声的难点。

如何打造柔性供应链

2015 年9 月,侯红岩作为第一批进行生产总代理改造的供应商。工厂拥有130 个员工,下游缝制商5 家,每年产能达到4000 万元。她感叹,观念的提升,并非一刀切式的改变,而是贯穿整个改造过程。

“一开始,韩都的订单要求完全达不到以往生产外单的水平,慢慢的,韩都订单的要求已经超过外单的生产标准,甚至建立超过外单的标准。”侯红岩通过韩都订单要求改变,感受到来自韩都不断前进的压力。

2014 年,她主动投入80 万元,更新了自动裁床设备,却因节省的人工和更高效的达成率,资金周转迅速提升,也就挤压出了利润空间。“最近开会,我们又需要将双线车改为自动断线的。”提到设备的投入,侯红岩津津乐道。

如今,壹加的资金周转率平均能够达到7,与韩都整体水平不相上下。一个明显的对比,外单的周转率通常为1-3。

同样,产能覆盖也在发生着改变。最初,壹加只投入10% 的产能做韩都的订单,但从2014 年10 月开始,韩都订单的产能已经增加至100%。

侯红岩坦言,当时因为日本的外单全部向越南迁移,另一面,韩都衣舍的订单却在增加,如果有别的外单进入,交期会出现冲突。“韩都衣舍给了一个产能规划,把基本的产能都覆盖了。”侯红岩对《天下网商》回忆。

韩都衣舍的做法是,将全年的产能分为四个季节,每个季节里面细分三个波段,每个波里面又分成4 个小波段。这样细分产能的办法,不仅帮助工厂优化产能布局,还通过全年通吃的方式,与工厂进行利益绑定。

从工厂的角度看,局面正在变得乐观。王广颂认为,工厂的产能过剩成为不可回避的话题,总有愿意破局的制造商愿意承担工厂改造的风险。观念的转变正从点状向片状蔓延。可以预见,越来越多的侯红岩们会在观念的转变中不断出现。

新品续航力

王广颂认为,一个健康的供应链可以从这些维度考核:品质、交期、采购成本、库有成本点量、资本周转率等。评判韩都衣舍的柔性供应链是否初具规模,可以从这些数字中得到答案。

2015 年,交期达成率为99%,品质达成率为94.7%,资金周转率为7。

韩都衣舍提供的数字显示,“在类目专攻的基础上,韩都衣舍已经具备物料和缝制供应商资源,能否通过供应链让供应商具备一定的新品研发能力,通过两年来的实践,证明是可行的。”杜廷国强调,即使韩都衣舍的柔性供应链已经初具规模,但是新品研发成本和持续的新品研发能力,才是保障品牌发展的根本。

由于类目之间的物料、缝制工艺差异性很大,为了提升子类目的专业能力,王广颂在供应链团队也推行小组制,270 人被分成10 个小组,按照牛仔、针织、梭织、羊毛衫等服装类目做区分,根据品牌小组对某子类目的需求,来进行设计和生产。

柔性供应链的核心价值在于,能够快速适应变化,满足市场的不确定性。若将历经成千上万个订单捶打的柔性供应链用于简单的代加工,则违背了改造者们的初心。

因此,韩都衣舍才有了往外走的可能性。

初步具备往外走的能力后,韩都衣舍首先开放的是牛仔和棉衣两个类目。“这两个类目在供应商资源的整合和区域类目的整合,包括后来工厂切分,都做得最好。”王广颂介绍,这两个类目也是整个服装结构中的主流消费项。

开放的类目确定后,韩都在270 多个的产品小组中单独开设了两个新小组——棉衣组和牛仔组。这两个新小组不会被动的分配到生产任务,而是需要主动向韩都各个子品牌争取。通过内部竞争的方式,承担供应链平台开放后的服务。

新小组要做的是研究产品的风格定位、预期售价、商品上架节奏、商品周转等,并在这几个维度上提供更高效的产出和更低的生产成本。最终,将这些打包成综合的品牌服务。

一般情况下,韩都企划部门会给各个子品牌当季的产品规划,棉衣、T 恤、衬衫等一定数量的款式数会提前分配到各个小组。因此,产品小组承担的职能往往从上往下,相对被动。例如,娜娜日记的棉衣会被分配到对应的产品小组,他们只需针对这个品牌的特点做出产品设计和生产计划。

但新小组的出现,会对每一个产品小组形成竞争。

具体的做法是,每个小组都借用同一个物料池,但新小组会开发韩都全线品牌的新品设计,主动找到子品牌并提供款式候选。另一端,不断优化供应链资源,在生产上做到始终低于别的产品小组5% 左右的成本,形成更具优势的竞争。就像两条鲶鱼,搅动着产品小组的研发活力。

以牛仔小组为例。已有的牛仔小组会被提前分配子品牌的产品需求,针对被分配的品牌做设计。但新小组的做法是,把眼光扩充到全球潮流的范围,突破韩都衣舍的风格限定,并产出成具体的产品,一季的款式可达到上千款。

目前,这两个小组已经服务于子品牌外的两个品牌商,通过供应链加工的浅合作,和新品研发的选择,并支持细节改动和物料变动的深度合作,已经占据韩都衣舍总产能的10%。王广颂给这两个小组制定的目标是:干掉韩都衣舍!

毋庸置疑,韩都衣舍的供应链平台,正在瞄准更大的市场。

工厂被拧了发条

回顾改造柔性供应链的全过程中,观念的改变,成为大家异口同声的难点。

2015 年9 月,侯红岩作为第一批进行生产总代理改造的供应商。工厂拥有130 个员工,下游缝制商5 家,每年产能达到4000 万元。她感叹,观念的提升,并非一刀切式的改变,而是贯穿整个改造过程。

“一开始,韩都的订单要求完全达不到以往生产外单的水平,慢慢的,韩都订单的要求已经超过外单的生产标准,甚至建立超过外单的标准。”侯红岩通过韩都订单要求改变,感受到来自韩都不断前进的压力。

2014 年,她主动投入80 万元,更新了自动裁床设备,却因节省的人工和更高效的达成率,资金周转迅速提升,也就挤压出了利润空间。“最近开会,我们又需要将双线车改为自动断线的。”提到设备的投入,侯红岩津津乐道。

如今,壹加的资金周转率平均能够达到7,与韩都整体水平不相上下。一个明显的对比,外单的周转率通常为1-3。

同样,产能覆盖也在发生着改变。最初,壹加只投入10% 的产能做韩都的订单,但从2014 年10 月开始,韩都订单的产能已经增加至100%。

侯红岩坦言,当时因为日本的外单全部向越南迁移,另一面,韩都衣舍的订单却在增加,如果有别的外单进入,交期会出现冲突。“韩都衣舍给了一个产能规划,把基本的产能都覆盖了。”侯红岩对《天下网商》回忆。

韩都衣舍的做法是,将全年的产能分为四个季节,每个季节里面细分三个波段,每个波里面又分成4 个小波段。这样细分产能的办法,不仅帮助工厂优化产能布局,还通过全年通吃的方式,与工厂进行利益绑定。

从工厂的角度看,局面正在变得乐观。王广颂认为,工厂的产能过剩成为不可回避的话题,总有愿意破局的制造商愿意承担工厂改造的风险。观念的转变正从点状向片状蔓延。可以预见,越来越多的侯红岩们会在观念的转变中不断出现。

新品续航力

王广颂认为,一个健康的供应链可以从这些维度考核:品质、交期、采购成本、库有成本点量、资本周转率等。评判韩都衣舍的柔性供应链是否初具规模,可以从这些数字中得到答案。

2015 年,交期达成率为99%,品质达成率为94.7%,资金周转率为7。

韩都衣舍提供的数字显示,“在类目专攻的基础上,韩都衣舍已经具备物料和缝制供应商资源,能否通过供应链让供应商具备一定的新品研发能力,通过两年来的实践,证明是可行的。”杜廷国强调,即使韩都衣舍的柔性供应链已经初具规模,但是新品研发成本和持续的新品研发能力,才是保障品牌发展的根本。

由于类目之间的物料、缝制工艺差异性很大,为了提升子类目的专业能力,王广颂在供应链团队也推行小组制,270 人被分成10 个小组,按照牛仔、针织、梭织、羊毛衫等服装类目做区分,根据品牌小组对某子类目的需求,来进行设计和生产。

柔性供应链的核心价值在于,能够快速适应变化,满足市场的不确定性。若将历经成千上万个订单捶打的柔性供应链用于简单的代加工,则违背了改造者们的初心。

因此,韩都衣舍才有了往外走的可能性。

初步具备往外走的能力后,韩都衣舍首先开放的是牛仔和棉衣两个类目。“这两个类目在供应商资源的整合和区域类目的整合,包括后来工厂切分,都做得最好。”王广颂介绍,这两个类目也是整个服装结构中的主流消费项。

开放的类目确定后,韩都在270 多个的产品小组中单独开设了两个新小组——棉衣组和牛仔组。这两个新小组不会被动的分配到生产任务,而是需要主动向韩都各个子品牌争取。通过内部竞争的方式,承担供应链平台开放后的服务。

新小组要做的是研究产品的风格定位、预期售价、商品上架节奏、商品周转等,并在这几个维度上提供更高效的产出和更低的生产成本。最终,将这些打包成综合的品牌服务。

一般情况下,韩都企划部门会给各个子品牌当季的产品规划,棉衣、T 恤、衬衫等一定数量的款式数会提前分配到各个小组。因此,产品小组承担的职能往往从上往下,相对被动。例如,娜娜日记的棉衣会被分配到对应的产品小组,他们只需针对这个品牌的特点做出产品设计和生产计划。

但新小组的出现,会对每一个产品小组形成竞争。

具体的做法是,每个小组都借用同一个物料池,但新小组会开发韩都全线品牌的新品设计,主动找到子品牌并提供款式候选。另一端,不断优化供应链资源,在生产上做到始终低于别的产品小组5% 左右的成本,形成更具优势的竞争。就像两条鲶鱼,搅动着产品小组的研发活力。

以牛仔小组为例。已有的牛仔小组会被提前分配子品牌的产品需求,针对被分配的品牌做设计。但新小组的做法是,把眼光扩充到全球潮流的范围,突破韩都衣舍的风格限定,并产出成具体的产品,一季的款式可达到上千款。

目前,这两个小组已经服务于子品牌外的两个品牌商,通过供应链加工的浅合作,和新品研发的选择,并支持细节改动和物料变动的深度合作,已经占据韩都衣舍总产能的10%。王广颂给这两个小组制定的目标是:干掉韩都衣舍!

毋庸置疑,韩都衣舍的供应链平台,正在瞄准更大的市场。

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