以业务为中心

标签:企业管理流程管理

访客:6116  发表于:2016-05-06 15:48:29

物竞天择,适者生存。 ——达尔文 地球上自有生命起,所有物种就开始了残酷的生存竞赛。在这场没有终点的生存竞赛中,不适应环境变化的物种灭亡了,生存下来的则因进化而变得更加强大。 今天,速度对企业的重要性已经无需更多强调。这里的速度,包含快速反应和运作效率二方面的含义。如何提高企业的速度,才是我们需要考虑的问题。企业是一个复杂的系统,但又不同于一台机器。企业是由不同的人组成的。每个人都有自己的价值观、目的和期望,有情绪的变化。他们还会相互影响,例如感到不平衡,产生矛盾、推逶、扯皮等现象。企业的业务,就是由这些充满变数的人来执行的。提高企业的速度,应该从何入手呢? 这还得从企业的本质说起。管理学大师德鲁克认为,一个企业是个什么样的企业,不是由其机构名称所能决定的,也不是由其企业规程或文章条文所能决定。决定企业机构的,应该是客户,是客户在购买产品或服务时所欲满足的需要。满足客户的需要,才是每一个企业机构的宗旨和使命。也就是说,以客户为中心,才是企业的出发点。 企业为客户提供产品或服务的过程,体现为企业内部的业务流程。要提高客户满意度,就必须提高业务流程执行的速度和效率。一个业务流程的执行,往往涉及到许多部门和环节。其中任何一个环节出了问题,都会影响到整个流程。而且,企业中一般有多个不同的业务流程同时在运行,这些流程相互交织和影响,使问题变得更复杂,大大增加了业务流程执行的不确定性。有时业务流程执行过程中出了问题,却找不到问题出在什么地方!显然,提高业务流程效率的关键,首先就在于优化业务流程,其次在于提高业务流程中每个人的工作效率,并减少人的不确定性对业务流程造成的负面影响。 许多企业已经认识到了业务流程的重要性,并实施了一些业务流程优化(或曰业务流程重组)的项目,但效果并不明显。为什么?原因就在于,优化后的业务流程,并不能很好地落地。 虽然目前企业都在讲“以客户为中心”,但绝大部分企业的管理,是“以职能为中心”。其特点是首先确定组织结构和编制,然后据此配备必要数量和质量的人员。业务流程被各职能部门割裂开来,信息传递迟缓,运行时间长,部门之间协调性差,组织缺乏柔性。员工只重视自身职能的完成,对总体流程的目的和状态既不知晓,也不关心。客户可能不得不与多个职能部门打交道,整个流程具有多个接口。企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定的。因而,员工在多数情况下,不是考虑怎样让客户满意而是想方设法讨好上司。更糟糕的是,在这种运作方式下,很难防止“帕金森现象”的产生。英国著名历史学家诺斯古德·帕金森经过多年调查研究,发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大:他可以在10分钟内看完一份报纸,也可以看半天;一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片,但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,可以足足花一整天。在工作中,工作会自动地膨胀,占满一个人所有可用的时间,如果时间充裕,他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。如果一个管理人员不称职,可能有三条出路。第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这样一来,机构会像金字塔一样不断增多,人员会不断膨胀。每个人都很忙,但组织效率越来越低下。帕金森强调:“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加,而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫慵懒,相反他可能比谁都忙。帕金森用英国海军部人员统计证明:1914年皇家海军官兵14.6万人,而基地的行政官员、办事员3249人,到1928年,官兵降为10万人,但基地的行政官员、办事员却增加到4558人,增加40%。帕金森定律深刻揭示了机构人员膨胀的原因及后果。中国某些政府部门及国有企业的机构精简改革,也面临着同样的问题,经常出现越精简人反而越多的怪事!在大部分组织机构中,“帕金森现象”会象野草一样生长和蔓延,“野火烧不尽,春风吹又生”。目前也还没有找到一个很好的根治办法。因此,在“以职能为中心”的企业中,并不能很好支持业务流程的优化和落地,“以客户为中心”很大程度上就成了一句口号。这是传统管理体系的系统性问题,或者说是这一传统管理体系的与生俱来的“设计缺陷”。管理学大师加里·哈默尔指出,“目前企业的现状基本上是,‘21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则’的三位一体。科层体制(以职能为中心)管理体系曾经为人类的技术、经济、社会发展做出了很大的贡献,但是它已经到了自己进化的极限,已经难以胜任21世纪的挑战”。要想在21世纪生存下去,企业必须从“以职能为中心”的运作方式,转变为“以业务为中心”的运作方式。 以“以业务为中心”与“以职能为中心”的运作方式有着根本的不同。以业务为中心的特点是,员工所做的一切工作都是为最终用户—客户服务的。整个业务流程与客户之间只有一个接口。也就是,接收客户的需求和满足客户需求所需的物料和信息,客户就可以直接获得产品或服务。在以业务为中心的企业中,员工的绩效将以业务流程运作的结果来衡量,也就是客户的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。这里,客户不再是看不见摸不着的“上帝”,而是员工们能感觉得到的、实实在在的“衣食父母”。整个组织将围绕为客户提供产品或服务的整个过程,迅速组织所需的人力和资源,高效和高质量地完成任务。部门之间的 “边界”不再存在,各个部门的人员直接参与到业务流程中,紧密协同工作,不受固有组织结构的制约。因此,可以大大简化甚至取消传统的固定的组织结构,而形成灵活的、以业务为中心的“组织结构”。这意味着,组织结构不再是固定的,其中的岗位应业务的需求而设,随业务的结束而去,是动态变化的。这一根本性的转变是以业务为中心的运作方式的本质特性所在。 企业要实现“以业务为中心”的运作方式,还必须要有信息系统的支持。那么,目前的信息系统能很好支持“以业务为中心”的运作方式吗?

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