“互联网+”时代的财务管理转型之道

标签:财务管理互联网+AMT咨询

访客:9628  发表于:2016-04-28 09:20:03

【导读】企业财务高管必须有“互联网+”意识,积极拥抱互联网,从“道”、“位”、“术”方面提升、改造自己,积极参与,提升战略设计力和价值驱动力,成为企业互联网转型的“使能者”  

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2016年独特的经济风貌赋予了财圈崭新的视角, “2016中国财务精英高峰论坛” 4月22日广州站,紧密围绕“互联网+”时代下财务创新层面所触及的产业创新、智创企业、财务转型等话题,秉持“共享产生力量,交流创造价值”的精神,于财务高阶人士的盛情参与下迎来圆满落幕。

 
作为中国领先的“管理+IT”咨询服务机构AMT(企源科技:833132)合伙人熊小兵先生受邀参与论坛分享了财务高阶管理者转型——道、位、术”的精彩观点,并与大家进一步分享了AMT为众多企业进行咨询服务的创新实践总结出的“转思维、创模式、改机制、建平台”的企业互联网转型方法论,现整理与读者共享。
 
AMT合伙人熊小兵先生在论坛做观点分享
 
财务高阶管理者转型从转变观念开始
 
卓越价值与绩效下的财务管理转型是个永恒的主题,在“互联网+”时代下,企业的互联网转型给企业财务管理转型带来了新的内容和挑战,财务高阶管理者正面临财务管理的转型,理念的更新和体系的重建将不可避免。
 
财务高阶管理者转型的“道”、“位”、“术”
 
企业财务高管必须有“互联网+”意识,积极拥抱互联网,从“道”、“位”、“术”方面提升、改造自己,积极参与,提升战略设计力和价值驱动力,成为企业互联网转型的“使能者”(Enabler)。
 
“道”,就是要在深入研究并理解“互联网思维”、“颠覆式创新”等理念的基础上,理解互联网业务的价值创造逻辑,进而细化到如何优化提升微观层面的财务管理逻辑和体系搭建。
 
“位”,就是财务管理者的“定位”,具体体现为财务管理者的“角色”和业财关系。熊小兵对论坛上提出的的财务管理转型方向-“平衡作为战略家、治理者、管理者和推动者的四大角色”非常认同。就业务财务关系而言,他认为应该更进一层,从“业务合作伙伴”到“业财一体”。互联网业务的在线化、数据化,加之财务管理的深度信息化现实,“业财一体”已是必然趋势。过去讲财务要“Understanding the business”,或者作“Business partner”现在则要“Inside the business”.不深度理解业务,就无法掌握数据,财务的各种角色就无从谈起。
 
“术”,比较突出的就是进一步加强量化能力。尤其是作出财务预测、计划的能力。财务如果无法做出相对准确的预测,就无法调配资源,财务管理诸如预算、绩效的基本工作就无法有效展开。准确预测有赖于对业务及其增长机理的深度了解,并配合财务工具、模型的有效使用。
 
AMT企业互联网转型方法论——“转思维、创模式、改机制、建平台”
 
企业无论是单独孵化互联网业务,还是谋求整体的互联网转型,都面临如何运用互联网思维“转思维、创模式、改机制、建平台”的问题。
 
结合传统企业“互联网+”转型的痛点及难点,以及AMT为众多企业进行咨询服务的创新实践,AMT总结出“转思维、创模式、改机制、建平台”的互联网转型方法论:
说明: 微信截图_20160427104143.png
AMT传统企业互联网转型方法论
 
1、转思维:互联网转型,首先是理念思维的转型
2、创模式:技术使能业务,推进价值链重构
3、改机制:互联网新的商业模式落地必须匹配相适应的组织机制转型
4、建平台:基于业务思想的互联网平台开发,实现互联网下新型运作模式的落地实现
 
AMT致力于成为客户“互联网+”的“使能者”,也欢迎各位财务管理者就互联网+财务转型及企业互联网转型问题与AMT进行进一步的沟通,谢谢!
 
 
 
附:嘉宾讨论环节熊小兵先生发言
 
问题1:在企业财务管理向价值创造、卓越绩效转型的过程中,如何时移势易、进一步审视CFO等高级财务管理者自身的角色定位?
 
观点:除了前面所说的以外,还要强化战略设计力和价值驱动力。战略设计方面,以自己经历过的互联网咨询项目商业计划书策划为例,分享了企业战略设计的两个“逻辑”,一是业务逻辑,这是端到端的概念,就是项目如何从发现需求到产品开发直到满足需求的过程;二是价值逻辑,从细分市场规模、成长性,直到企业3-5年规划、成长性,到各阶段估值规划的全过程。企业上市是CFO在谋求产业发展节奏和资本市场节奏的“共振”。
 
问题2:财政部以财会〔201427号文件印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》,于20151229日又发布的《管理会计基本指引(征求意见稿)》,如何顺势而为、在财务管理转型中有效推广应用管理会计手段?
 
观点:管理会计手段始终依赖于数据的完备性和工具的使用。没有基础数据,再好的管理会计手段都是无米之炊。这里分享下对互联网企业战略开发过程特点的理解。互联网企业的战略开发过程不是瀑布式,而是快速迭代式,在确定基本业务方向和目标的前提下,战术层面更加权变、动态,更多地考虑竞争性。充满更多的路径选择。具体管理会计手段上,对战略机会成本、机会收益的测算和分析非常重要。
财务预算(计划)层面,分享了对电商企业的营收测算模式,参考营销的pipeline 概念,理解如何从流量入口、点击量、到最终的收入实现,每个阶段是如何量化、转化的。后台的数据化管理已是互联网企业的现实。如何将数据进一步做细、做深,并和先进财管理念、工具结合,是个紧迫的命题。
 


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