经济压力仍过大,企业电商化自救时日无多?

访客:10737  发表于:2016-04-25 14:20:11

一季度GDP同比增长6.7%,近20年最低

4月15日,国家统计局公布第一季度GDP数据,初步核算,一季度国内生产总值158526亿元,按可比价格计算,同比增长6.7%,这是中国经济近20年来的最弱增长。有经济学家称这一数字“突出世界第二大经济体在有企稳迹象时仍面临持续的下行压力”。

前不久,国务院总理李克强主持召开部分省(区、市)负责人经济形势座谈会指出,国内实体经济发展面临多重困难,经济压力仍然过大,一些领域风险不容忽视。

随着经济增速放缓,经济下行压力持续增加,其影响正直接体现在中国大量中小企业的身上。

 

制造业困局:生与死的考验

前段时间有同事去珠三角出了一趟差,回来了之后说,看到那里现在的样子,很是揪心。早有媒体报道,珠三角地区制造业遇到很大的困境。今年以来,珠三角地区共有76家企业关门,仅东莞一地就有27家。在东莞17A股上市公司中,2015年有超过1/3的上市公司业绩出现了同比下降,这些上市公司涵盖了机械、金属、橡胶塑料制造和纺织服装等行业,由此可见当地传统的电子设备、玩具、皮具、服装生产行里,中小型加工企业的生存之艰难。

去年10月,深圳明星企业福昌倒闭,由此一度引发对倒闭潮的热烈讨论,不过现在再去查阅关于倒闭潮的内容,绝大多数已经被河蟹掉了。要知道,作为一家集精密塑胶模具制造、3C和木塑产品开发设计制造为一体的代工和生产企业,福昌电子在深圳、惠州、马来西亚等地均设有工厂,其客户包括华为、中兴、中国电信、中国移动、日本兄弟株式会社、美国哈曼国际工业等巨头。

综上所述,在经济下行的压力之下,中国企业正面临严峻的考验。

 

黑云压城,危机因何而起?

黑云压城城欲摧。

我们试着分析究竟是哪些原因造成了此次危机?二爷总结出以下三点。

1、人力越来越贵

BCG去年8月发布的《全球制造业的经济大挪移》报告指出,以美国为基准(100),中国制造成本指数是96,换句话说,同样一件产品,美国制造成本是 1美元,中国则需要0.96美元。

  2008年至今,广东省一类城市(广州)的最低工资标准从860/月提升至1895/月,上涨幅度达1.2倍。而东莞、佛山等二类城市的最低工资标准也从770/月逐年上调到1510/月。

对比国内的工人薪资与东南亚各国,孟加拉、柬埔寨,每个员工一个月薪水不到130美元,但中国的人均工资是600800美元/月,中国的人力成本优势已经不复存在。随着人力成本的上升,越来越多的外单被转移到越南等东南亚国家,而国内接单价格同时被压低,最终导致企业生产利润进一步缩小。

毫无疑问,中国已经不再是曾经的那个廉价劳动力市场,逐年上涨的人力成本,让许多中国企业面临很大压力。

2、找钱越来越难

企业倒闭大多是因为资金链断裂,而绝大多数中小企业在资金问题面前都显得同样无力,融资难,贷款更难。

跟浙江慈溪的一位企业老板聊天。他说,只要是个工厂,基本上你去问,都会说需要融资,今年贷款比2008年经济危机时还难。最近一年,他收到的现金越来越少,支票越来越多,而且都是转了好几手的支票。在他看来,即便现在经济大环境不景气,但如果有充足的银行信贷,企业是可以熬过来的。

中小企业贷不到款,但又需要流动资金,怎么办?只能去找民间借贷。要知道,民间借贷的成本差不多是银行的10倍,这种无奈“续命”的方式实际上帮企业只是撑过了这段时间,但窟窿始终存在。

中小企业贷款难的问题其实一直都有,但随着劳动力成本提高,企业利润越来越薄,问题被凸显了出来。

跟银行的朋友交流,他们说,银行不是不想给中小企业贷款,实在是办不下来。中小企业的发展并不十分规范,财务管理能力弱,对现金流的控制能力不足,信用体系或者固定资产等关联项很难打动银行放贷。“他们基本没有财务一说,都是老板娘在管账。我们也经常提醒他们,如果要贷款必须要完善财务管理,但他们往往说要避税。”

3、电商越来越狠

几年以前,如果有人建议传统企业重视线上渠道,做电商,他们往往是不以为然的。直到最近两年,无论是制造型企业还是流通型企业都深刻的感受到来自电商平台的巨大压力。电商冲击,是传统企业难以言说的痛,于是大家都着急了,哭着喊着要做线上渠道,做电商。

受制于线上渠道的缺乏,技术能力的薄弱,传统企业不得不依赖第三方的电商平台去开展电商业务。如同曾经只手遮天的苏宁、国美等传统大卖场,电商平台也逐渐成为供应链中最强势的环节,卖流量,卖排名,掌握生杀予夺。

流通型企业对第三方电商平台的依赖尤为严重,然而经销商与第三方电商平台合作只有死路一条,因为第三方平台主流的撮合模式都是打着垂直的幌子来做终端,假撮合,真垂直,平台最后一定会跨过经销商来直接做终端。目前,对电商的恐慌情绪在经销商之间持续发酵,不做电商会被淘汰,与第三方电商平台合作去做线上会被干掉,在何去何从的犹豫之间,一批流通型企业已经倒下了。

 

甲光向日,企业如何自救?

甲光向日金鳞开。

虽然危机四伏,但二爷认为,传统企业现在开始奋力自救还是有机会。在开始讲方法论之前,我们先来看看传统企业的经营者们都是怎样的人。

他们的学历普遍不高,年轻时就出来闯荡,先打工,后来自己做企业,当老板,赶上中国经济高速发展的红利期,完成财富积累。他们有胆识,讲义气,重关系,但对新事物接受能力有限,对数字化管理和运营很陌生。他们商业嗅觉敏锐,别人做什么挣钱他们就跟着做也能赚钱,但缺乏品牌意识,财务观差。在前期国家政策的扶持下,他们并没有真正地过苦日子。

客观上来说,经济下行,人力成本上升,融资难都是拖累当前企业发展的负面因素,但是不是所有的商业形态都遭遇了困境呢?看看各类电商,看看网红经济,看看粉丝经济,情况并非如此。二爷认为,对传统企业来说,喊了多年的“差异化发展”已经不足以驱动企业革新,将他们拖入当前困局的深层原因是经营思维的僵化,严重的僵化。

传统企业想要挺过这一段艰难的时期还是应该顺势而为,往线上走,做电商转型。事实上,企业老板们并不是完全没有这个意识,这几年他们陆续开始用ERPCRM,但总体来看,传统企业在信息化的过程中,实在是缺少套路,东一榔头,西一棒槌,结果导致了各种不通,使用起来非常麻烦,做了无用功。

电商的本质并不复杂,即CRM+成交系统,所以我认为传统企业转型需要分为两个模块,一是企业内部的信息化,二是交易流程的电商化。

1、企业的信息化需“脱胎换骨”

虽然中国互联网的起步晚于欧美,但中国电商的发展水平却远高于欧美。并非中国电商有多牛逼,而是欧美各国对电商并不感冒。最典型的比如德国,德国企业内部的数字化、信息化水平至少领先中国20年,企业对电商并不感冒的,因为从生产到销售的每个环节都已经通过数字化做到了很高的效率,并不需要电商来带动企业进行信息化改革。

反观中国企业,线上和线下往往是相互割裂开的,用两套人马卖同样的东西,线上做线上的,线下还在用传统的方式在做生意。这就导致了线上跟线下永远无法协同,商品库不通,会员体系不通,订单也不通,流量不通,而所有的不通的根源都是企业内部信息化水平太低,想通也通不了。

所以,企业盘活经营思维的第一步应该是进行全面的信息化改造,改变只把电商作为一条销售渠道现状,把电商转型作为企业发展的大方向。具体到操作层面,企业需要一体化的ERP+CRM,并把线上和线下归于一处,这就有点O2O的色彩了。

内部的信息化体现在对分销渠道的管理上,在对销售人员的管理上,在对供应商的管理上,对来往账目的管理上。企业要让管理这件事从线下走到线上去,用信息化的方式对销售人员、分销商、供应商和下级网点进行管理,带动甚至改造他们进行信息化。企业用到的工具包括CRMERPWMSOMSTMS等等,需要强调的是它们一定是要打通的,此外,前台的交易系统跟它们也需要打通,否则企业会被各种不通的问题搞死,管理工具越多,越转不起来的,这就涉及到了我下面要说的交易流程的电商化。

2、交易流程电商化需“打通任督二脉”

交易流程也可以称之为成交系统,包括订单归集、支付系统以及门店系统。企业做生意的方式无非就是批发和零售,所以成交系统又分两个层面,B2BB2C

B2C很好理解,即在线零售。需要解释的是B2B(在线批发),这里的B2B指大B toB,即企业to分销商,也就是分销订货交易。

我来纠正的一个观念,对传统企业(包括生产型企业和流通型企业)来说,并不是做了B2B的就不能做B2C,或者做B2C的企业没法做B2B,两者可兼而有之。为了更直观的说清楚企业交易流程的电商化路径,二爷手绘了一张图,如下:

图中,上面是B2C,中间是B2B,下面是O2OO2O适用于有线下门店的企业,本文不做展开。虽然二爷也同意“少一点套路,多一点真诚”,但我们还是得聊聊套路,因为B2BB2C两者的玩法是不同的。

先说B2C,企业通过B2C商城完成同消费者的在线交易,无论是入驻第三方B2C电商平台还是自建B2C商城,目的只有一个,绕过经销商,通过互联网完成与消费者的交易。B2C是交易流程电商化最直接的途径,由此而衍生的C2M电商、C2B电商与B2C并没有本质不同。

企业可以去入驻第三方B2C平台,代价是必须听平台的话,受制于人,所以我一直都是一个平台黑。我始终认为每个企业都应该有自己的B2C商城,你可以抱怨没有流量,但如果你没有品牌,给你多少流量都白搭。事实上,中国企业品牌意识的缺失,缺失到令人发指。

我曾经和千米网CEO老石聊起过B2C商城的三点要求,并达成了意见的高度一致。首先它应该是覆盖到各个终端,PCAPP、微信;其次它需要跟中台的OMSERP,后台的CRMWMSTMS打通(如果有门店,门店管理系统、收银系统也应该打通);最后它的“颜值”要高,现在这个社会,长得丑是没有未来的。

再来说说B2B,批发订货实际上是商业关系中最常见的形式,正是庞大的分销网络支撑着整个实体经济。我们看到图中B2B的流程涉及到了四个节点和三个部件,四个节点分别是厂商、分销商、渠道网点和消费者,三个部件是B2B订货平台、网点管理工具和微商城,B2B交易流程的电商化就是用三个部件将四个节点“串起来”。

同样是成交系统,为什么B2C称作商城,而B2B叫订货平台?因为B2BB2C的要求是不同的,打开B2B订货平台,跟打开B2C商城,看到的内容应该是完全不同的。B2C要求促销感的视觉冲击力,而B2B要的是一目了然。如果B2B订货平台长得跟B2C商城一样,那就是业余。B2B订货平台的核心是渠道管理,功能包括帮助企业管理分销商,提升批发订货的效率,降低人员及沟通的成本,目的是让企业扔掉手写订单,扔掉电话传真,把订货交易搬到线上。

企业在做B2B交易流程的电商化过程中一定要带着下级分销商一起玩,让你的客户数字化,否则即便企业的信息化程度再高,订货平台再好,分销商不买你账,也是白搭。

那么分销商为什么要跟着企业一起玩呢?因为你在电商化的同时也帮助他实现了电商化,这时用到的部件是网点管理工具,分销商通过网点管理工具来快速拓展下游渠道网点,提升渠道网点粘性及业务员销售业绩。得到切实的利益,分销商有什么理由不跟企业站在一边?

顺着同样的逻辑再往下说,分销商(流通型企业)也需要让下级的渠道网点数字化、电商化。这里出现的网点往往是实体小店,给它们微商城,不管是APP也好,微信商城也罢,让它们去做社会化营销。利用分销工具,通过社交化属性让它们获取及圈住身边的每一个消费者,甚至每一位顾客都有可能成为渠道的分销商。

3、解决方案式转型专治各种“不通”

二爷在刚开始工作的时候遇到过一位姓燕的前辈高人,他把生意总结为六个字“时机、顺序、节奏”,最近几年我越来越有体会。

关于传统企业互联网转型的“时机”实在无需纠结,治病救人,赶早不赶晚,这是自救不是锦上添花。

电商服务业内早有关于单品系统和解决方案的争论,“企业到底应该从一开始就整一个解决方案还是买一个单品?”这是其实有关“顺序”的讨论。二爷认为,企业在转型这件事情上还是应该以客户为中心,而不是从企业自己的角度出发。如果企业在转型的过程中给客户造成了很多麻烦和障碍,那么转型只会加速企业的死亡。所以,转型需要做好规划,线上和线下一定要做好协同。如果企业已经有了一些单品电商系统,那么赶紧“刹车掉头”从单品走向解决方案。再者说,如果走单品策略极有可能造成上文中说到的“各种不通”的后果,商品、订单、会员、财务都不通,未来当企业意识到需要整合这一切的时候,用千米网CEO石正川的话说“那绝对是一场灾难”。

“节奏”同样重要,没把握好节奏让很多“先驱”成了“先烈”。对转型投入的考量是很多企业踟蹰不前的最主要原因,大家心里对转型的节奏没底,一想到要做线上,做电商立刻联想到需要天文数字的先期投入。其实,如果有电商服务厂商一开口就跟你要大几十万、上百万开发费用,那绝对是忽悠,是骗子。解决方案肯定是比单品要贵,一分钱一分货,但IT技术发展到今天,企业电商需要用到的各种组件已经可以做到先租后买了,也就是SaaS化。这篇文章里的很多灵感都来自我跟千米网几个产品经理的闲聊,他们作为一个做SaaS电商的服务商,厂商和分销商的电商解决方案不过就卖几万块。先租后买,低成本试错,这是我认为合理的“节奏”,因为传统企业在往线上转型过程中摔两个跟头是常态,几乎没有人能一次就做成功。

 

最后,回到文章开始的原点,经济下行的压力的确让企业们嗅到了死亡的气息。抛开恐慌和不安,我们要相信机会还在,即便门关了,还有窗,窗锁了,还能破墙而出,中国企业需要有这样的魄力和胆气。

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