信息化项目中的创新研发管理 如何价值回报最大化

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访客:19003  发表于:2012-03-01 16:29:05

信息化项目中的创新研发是常态,没有创新的信息化项目充其量只是手工操作的电子化,该项目的投资回报率也是非常有限的,因此研究信息化项目的创新管理,就是研究信息化的价值回报最大化问题。

基于信息技术的快速准确、高容量、强运算能力以及跨地域的特点,无论是业务管理系统实施还是技术信息系统实施,都与原来的手工模式有很大的差别,都会面临项目的创新研发工作。

信息化创新工作有两种形态,一种是管理创新,一种是技术创新。管理创新由于成果界定比较模糊,没有明确的判断标准,通常的情况是,资深团队的实施效果要好一些,管理创新成果会多一些,资历浅的团队要差一些,但通常也能过关。技术创新则有明显不同,由于技术对象单一,目标界定又比较容易,所以任务明确而清晰,如“建立一个立体模型展示城市的地形地貌模型”项目。然而正是由于两种工作在目标界定上的差异,在表象上,往往体现为技术研发的创新工作,是信息化建设的瓶颈。

实际上,无论是管理创新还是技术创新,都具备智力工作的不可预见性、不可重复性、渐近明晰性的特点,比其他类型的工作要复杂、困难的多,相应的创新管理工作也变得非常困难,要在这种情况下要进行富有成效的管理工作,正略钧策建议:

建议1:将创新研发做为项目关键点进行管理

通常一个信息化项目往往涉及系统集成、创新团队、开发团队、实施团队等,在这些环节中,系统集成、软件开发、系统实施都相对是带有一定经验型的工作,管理难度与项目风险都相对较小,因此要保证项目的正常顺利进行,必须将管理重点放在创新这个关键环节上。

很明显在一个信息化项目中,无论系统集成商、开发方、实施方的工作多么出色,都不能决定项目的成败,在项目伊始,项目管理者应该清楚的界定出创新工作,并将此工作做为瓶颈点管理,进行资源投入监控、进度过程协调,才能使整个项目不至于脱离预定轨道。同时在这一瓶颈点的管理技巧上,以色列管理大师高德拉特在其著作《突破项目管理的瓶颈-关键链》中详细描术一些办法,如:建立项目全局概念、项目缓冲处理办法、动态关键链计算办法等,这些对于项目管理有些良好的参考作用。

建议2:通过引入先进管理手段变不可控为相对可控

具体操作就是进行项目责任与项目工作的分解,并对执分的工作进行跟踪管理。项目分解工作是通过项目分析建立责任结构(OBS)、子项目结构(EPS)以及工作分解结构(WBS)的模型(图表 1 项目工作分解示意图)。一般来说,实现了多维度多层次执分的项目,每个任务的责任主体、内容,相对明确、独立。可以将不可控任务限制在非常小的范围内,有助于准确界定技术难点、并进行技术攻关,以此实现项目的整体可控。

对项目任务进行WBS执分后,另一项重要的工作就是计划、跟踪与纠偏。通过严格的计划管理,工作实际进程的动态管理,保障项目决策者实时、动态、准确的掌握项目进度,这将使主导权掌握在项目管理者手中,而不是研发团队手中。在信息化项目中,这一工作通常是通过EXCEL工具来实现的。

建议3:监控技术创新的资源配备,保证项目的顺利进行

创新研发主要是人的智力创造。合适的创新团队,充足的时间投入是完成创新工作的基本条件,所以监控这些资源的投入质量、投入时间,能够在一定程度上回避项目的风险。

信息化实施的最大价值在于原有手工模式下不能或不易完成的工作,通过信息技术的创新,实现效率或管理水平的大幅提升,因此创新管理是所有信息化项目都必须面对普遍性问题,正确认识创新管理的难度、掌握创新管理的技巧则是信息化项目成功实施的关键所在。

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