ERP选型总结

标签:ERP重磅推荐最佳实践

访客:25691  发表于:2012-03-01 14:28:24

从企业需求出发,综合评价选型

一、 企业简介

宁波贝发集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型外商独资制笔企业。注册资金1005万美元,现有资产51200万元。公司占地面积126000平方米,集团下属六家紧密层企业、十八个专业生产分厂、五个海外销售分公司及一个省级科研中心。公司主要产品为“BEIFA”牌圆珠笔、中性笔、直液笔、荧光白板笔、记号笔等九大系列1000余品种,年产销能力15亿支。贝发产品80%以上销往海外市场,已与全球100多个国家和地区的800多家客商建立稳定贸易关系。

二、 选型背景

当前国际竞争日益激烈,世界制笔行业的竞争逐渐由价格因素转为技术和品牌的竞争。国际市场上,贸易壁垒逐渐被技术壁垒所替代,各大厂商竞相以高技术和高知名度品牌继续占领高端市场,而国内的文具市场也越来越趋向规范化,劳动密集型企业在知识密集型企业面前显得更加难以维持。在激烈的竞争形势下,作为市场主体的企业也必然成为科技进步的主体,要积极主动迎接信息化时代的挑战。

中国是个制笔大国,但不是制笔强国。我们的产品之所以在国际上还有一定的竞争力,关键还是靠我们劳动力成本比较低,而一旦这个优势没有了我们的产品在世界上就很难有竞争力了。贝发作为国内制笔业的龙头企业,也是国内笔类出口最大的企业,率先在制笔业实施ERP是加强国际竞争的需要,也为更多的中国制笔企业走向世界、参与国际竞争起到示范带头作用。

三、 选型过程

ERP是个大型的企业管理软件,它的应用实施涉及到企业的各个部门,从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大,费时费力的系统工程,贝发没有这方面的实施应用经验。因此,我们在整个项目的实施中遇到的阻力是相当大的。

在选型阶段所遇到的问题主要是对企业自身的需求的把握不够清晰,对各种ERP产品的了解不深。最终导致很难确认究竟是什么样的系统才是最适合贝发的系统。

为了解决这个关键的问题,公司首先成立了项目领导小组,由对公司业务最为熟悉的生产总裁和财务总裁领头,由信息中心作为执行单位进行项目选型工作。

第一步工作是理清贝发的需求,通过与各个业务部门的反复沟通,整理出一个初步的可以用来与ERP厂商沟通的基础需求版本,其中特别强调了贝发自己认为比较难以实现的,或者对业务影响比较大的部分。

第二步工作是在理清需求的同时,开始收集市面上的ERP产品和厂商的信息,在这阶段主要是拉大网,把进入视线的产品和厂商的情况尽可能全的收集整理成比较表格。

第三步,经过前期的准备工作,初步确定了一个选择范围,贝发开始把目光集中在SAP、Oracle、BPCS和用友等国内外比较著名的产品上,但同时也并不排斥其他产品的参与。经过与多家厂商反复沟通,最终决定通过召开需求发布大会的方式向各家厂商提出贝发的需求,并要求各家在此基础上提交各自的方案。

参加需求大会的共有20多家厂商,到最后共收到厂家的解决方案共10份,主要涉及产品为:SAP、Oracle、SSA、Mapics、Macola、用友和申鼎,共7个产品。

因为涉及的产品和厂商的情况各不相同,所以把产品和厂商分开,分别作了两张对照表:产品对照表和厂商对照表。

其中产品对照表根据以下21个指标:

1、 产品的成熟度

2、 产品的行业解决方案

3、 产品的灵活性

4、 支持的业务处理流程的全面性

5、 系统扩展的弹性

6、 分期实施的灵活性

7、 产品稳定性

8、 软件系统在全球用户数

9、 系统在中国用户数

10、 在中国客户系统被替代情况

11、 支持B/S架构,便于INTERNET上的运行的状况

12、 有限能力排产管理功能

13、 多种、专用系统的数据接口,可以为企业未来实现系统集成和管控一体化奠定基础。

14、 CRM、SCM、HR、PLM等的集成状况

15、 数据挖掘、财务分析、销售分析以及商业智能功能

16、 文具类行业企业运用情况

17、 软件系统的升级服务

18、 软件系统的售后服务方式

19、 提供源代码及数据库结构以及对用户二次开发的支持的状况

20、 产品价格

21、 售后服务

按照情况用模糊的评判给出结果,如用:最好、很好、较好、一般、较差、很差、最差这几个值来给某一项指标定值,然后对各项指标也用:很重要、重要、较重要、一般来给出指标的权重。

最后采用模糊数学的算法,把这些评判结果转换成数字,计算出一个最后的分值最为供领导评判的依据。

同样对厂商也采用同样的方法进行评判,只是采用的指标如下:

1、 公司历史

2、 实施顾问数量

3、 近两年收入/利润

4、 注册资本

5、 已投入资金

6、 已有客户数量

7、 成功项目数量

8、 老客户收入所占比率

9、 流动比率

10、 公司目前财务状况

11、 公司知名度

12、 顾问平均从事ERP年限

13、 顾问相关行业项目经验

第四步,通过初步的评判,把选型的焦点集中在SAP、Oracle和BPCS上,共选择了高维、神州数码、汉得和SSA四家公司作为备选的合作伙伴。

为了进一步考察产品的应用情况和厂家的实施能力,要求各家提供样板企业并安排考察。

考察的企业如下:

上海汽轮机厂(SAP,高维实施)

上海富士(SAP,神州数码实施)

上海日立(Oracle,汉得实施)

上海汽车弹簧厂(Oracle,汉得实施)

上海索尼(BPCS,SSA实施)

这几家企业都是大型的制造企业,各家的产品都使用的不错,实施也各有特点。

综合各家的产品特点,实施特点以及企业的应用特点,项目组得出结论,就产品而言,这几个产品都能满足贝发目前的需求,ERP项目关键应该在于应用,在于实施过程中的知识转移。

因此,项目要求四家公司再次对贝发进行一次概况调研,形成最后的建议方案。并且同时开始搭建项目团队,提交团队成员资料供贝发选择。

根据各家提供的最终方案和实施团队的资料,对四家公司就产品、价格、公司背景、实施团队和售后服务5个方面进行评判。

产品主要评判:产品价格、后续年维护费、用户数、产品稳定性、功能的全面性、产品配置的灵活性、产品开发的灵活性、产品行业解决方案、开发工具、ERP外延功能等指标。

同时根据贝发的需求,对不同的产品在业务流程、产品风格及技术特性、实施特点、对实施顾问的要求、后期运行维护、针对物料编码的解决方案等几个方面进行深入的比较。

团队的评判:除了看总体的人数、平均从事ERP的年限、平均实施过的项目数外,外特别对项目经理的年龄、从业年限、专长方向、行业经验进行对比评判。

第五步,经过两轮的评判筛选后,最后锁定SAP和Oracle两家,而且项目组的结论是这两个产品有差异,而且差异并不小,但对贝发的应用而言并没有太大差异,而且两个产品均没有在行业内比较成功的案例,相应的三家实施公司也没有相应的行业实施经验。

在这种情况下,项目组注重的是实施公司的项目团队的人员素质,关注的是他们对行业的理解,对企业的理解,对贝发现状的理解。当然这并不是说实施人员对产品的理解掌握不重要,而是这个因素应该是作为选择实施人员的默认的前提,不需要再来考察了。

所以最后通过对各家公司的实施人员的考察、面试,选定了汉得的实施队伍,从而选择Oracle作为实施的产品。

四、 选型总结

贝发的选型路线是现在众多的产品中选出适合贝发,能够满足贝发应用的所有产品,但并不是一定要直接选定一个最终的产品;然后再结合产品来考察重点实施人员,因为最终项目能否成功,除去企业的内部因素影响,外部的因素中最主要的就是实施人员素质、经验以及团队。现有流程的分析、系统流程的优化,系统的实施导入,都是通过实施人员来完成的。ERP的实施过程就是一个ERP知识的转移过程,作为其中一大主体,实施人员是最为主要的关键。

跟别的公司相比,贝发的选型其实并无特殊之处,也是先选产品再选实施伙伴,只不过贝发的具体情况决定了有几个产品都能满足贝发的要求,所以变成了通过选择实施队伍后才确定产品。

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