ERP 运维总结0-6个月

标签:ERP重磅推荐最佳实践

访客:36800  发表于:2012-03-01 14:27:39

ERP上线六个月了,六个月来,在团队的每个人的努力下,基于数据流的管理体系运转越来越平稳,蓝ERP项目已经过了“排异反应”这个难关,正在越来越多地发挥它更深层次的管控和决策支持职能。

在这个过程中,有很多值得总结的地方,在这里把它写下来,希望能总结过去,更好地服务未来。

保证顺畅及时的供应链数据节奏

这个可能是企业ERP运维过程中第一个碰到的问题,如果过不了这一关的话,很可能会对整个管理体系造成相当大的影响,这个问题的具体表现就是流程走不下去了,比如做不了系统收货,生产无法报工,销售订单无法出库等,原因是由于用户熟练度、责任心、部门之间沟通效率或者流程的贯彻力度等等导致的数据流发生断裂,实际的业务信息流和系统的数据无法同步。

发生这种问题的时候,没有别的选择,就是一定要全力协调整个体系在短时间内回到正常的数据节奏,保证实际业务信息和数据同步。我们具体的措施如下:

一定保证实物收货4小时之内进行系统收货,最长夜班延迟不允许超过8个小时,如果在仓储的数据处理部门发现根据称重单不能收货的时候,一定要在体系内进行报告,追究采购部门的数据责任;如果没有报告导致无法做生产报工,则要追究仓储部门人员的责任。

当然,关于原料收货,如果后期能够与地磅系统进行无缝连接,就更加精密了!

生产要做到每天每班次报工,如果由于系统原料库存的原因无法报工,如上;如果生产部门不及时报工导致销售无法进行,则要追究生产部门的数据责任。

系统销售订单和销售出库和销售发票一定要先于实物出库产生,作为实物出库的凭据,惟其如此,供应链依靠这个关口在体系上承上启下,保证物流链和资金链的前后一致。

只有保证这样的供应链节奏,才可以使系统的数据流程不是实际业务流程的累赘,而是实实在在的管控手段和具体方法,为今后更高层的数据应用在时效性上打下基础。这个过程,大约用了2个月时间。

数据和业务过程管控

2个月之后,供应链数据节奏基本没有问题了,用户的操作水平也在不停地提升,在这个过程中,内部顾问团队给予很大的支持,由于操作问题导致的数据错误在顾问的指导下进行不断地修正。但是每月的实物盘点暴露了数据的准确性上还有问题,严重的时候甚至影响到月结,导致系统无法准时开放,进而影响正常的业务。经过总结,主要有以下几点问题:

一些逆向的或者不经常发生的业务会导致系统的理论库存数据不准确,例如不良品的处理,退货,加工贸易和正常贸易公用物料的线下替代等等。

发生这种问题,就要梳理这些流程的处理时间和处理周期,或者规范线下业务流程,减少或者消除系统外数据的跟踪周期,利用系统做好管控,自然就消除这类问题。

录入数据的准确性问题。

各个部门需要加强自身输入数据准确性检查,尤其是过程检查,将检查的周期分别放到每单/每天/每周,重点检查生产报收原料损耗和成本,财务要做好异常科目数据的检查和监控工作,将监控周期放到每天/每周,尽量在过程中发现问题,不能都留在月结的最后一天,保证月结数据准确顺利。

ERP要顺利运行,这项工作是长期的工作,每个用户都要有明确的数据责任,在这里,发挥月结实物盘点和产品成本核算的监控职能,是关键的关键,如果不认真做好这两项工作,系统的数据问题也就无法反映,更加谈不到改善。

流程调整和优化

随着用户操作水平不断提升,他们就会有越来越多的时间来思考系统和实际管理的不足,就会具有能力来对系统提出更高的要求,这个有系统功能的优化,也有线下沟通流程的优化,我们每个月的月结问题总结会,就是系统运行状态的晴雨表,用户会提出他们各种各样的疑问和需要沟通协调的问题,哪些问题需要解决,如何解决就是我们讨论的重点。

对于生产制造型企业来说,很多的问题都与生产领域相关,目前,我们这个过程还刚刚开始,具体的大的方面主要有:

销售计划和主生产计划的制定流程优化。这个牵涉到整个供应链的平衡问题,需要市场团队做出更多的努力,为生产和供应领域提供尽量平稳可靠的环境。

产品成本核算过程的优化。如何制定更合理的BOM结构,支持产线计划和物料损耗的报收,进而更好地支持产品成本核算?这将为公司的产品决策提供合理的成本数据基础,以便于做出更加合理的市场决策。

调整和优化是系统运行的常态,变则通,通则久,这个还需要做出更多的努力。

建立基于ERP系统的报表体系

一般的情况下,在ERP运行的初期,为了保证业务正常进行,原有报告制度,格式,统计方法都会保留,ERP本身还是过程处理工具,所以中高层的管理者除了审批,一般很少使用系统,他需要的统计数据例如日报,周报等还是需要有责任部门通过线下提报给他。

随着用户使用水平的提高,他就会发现,他做了大量的录入系统,查询导出,加工成报表的这样的工作,因此,一旦到了这个阶段,就说明是时候建立新的报表体系了。

新的报表体系重点要考虑三点:

报表格式的变更。可能有一些管理岗获得原先的手工报表的信息是不充分的,需要进行调整。

报告方式的变化。系统可以最大限度的减少手工劳动,通过自动加工,邮件自动发送等等手段使信息得到更快的共享。

报表的监控职能。会有一系列自动监控业务风险的报表使管理层关注于特定的业务。

报表体系很重要。从管控上来讲,它应该和运营指标体系一致,企业需要什么样的运维指标,取决于运营战略,部门职能分工,当下的管理水平等诸多因素。从沟通过程来看,它是公司内部信息网络的载体,需要和各业务部门就沟通内容,沟通频次,方式等做充分地协商。这部分工作也是刚刚开始。

总之来讲,ERP运行的过程就是整个管理体系不断改变的过程,有正向的改变,也有逆向的改变,也可能不改变,如何改变,取决于管理层的意志。

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