电商终极反思:谁的2012?

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访客:24840  发表于:2012-03-01 11:15:15

无论是“电商泡沫论”还是“电商过冬论”,尽管用词犀利,但无不折射出这个行业存在已久、也包裹已久的一系列问题:B2C不赚钱,为什么还能受到VC的疯狂青睐和追捧?到底是创业者的错还是投资人的错?以凡客为代表的这一波电商,在追求速度与激情的过程中,是否迷失了方向?更重要的是,在团购之后,哪个电商领域有可能会成为新的“麻烦制造者”?

您正在看到的这两个图表是中国最具代表性的50家创投机构在电商领域的主要投资清单,上面涉及的电商公司大多已创办3年以上。它们或是为资本而生,或是因资本而生,它们的问题就代表了中国电商行业的问题,它们的出路也象征了中国电商行业的出路。2012我们看它们,以及它们背后的VC。

陈年的反思

感受到冬天了吗?

陈年:2012如果不是世界末日,就是电商寒冬,但这是凡客最大的机会。冬天是最好的投资期,你看中国互联网的百度和腾讯,他们都是在金融危机时迅速扩张起来的。牛逼的公司都是冬天起来的。

从长远来看,我觉得电子商务的大势刚刚开幕,好戏还没有开始。我们不要过早的下结论,因为十年前我和雷总一起做卓越网的时候,我们就以为我们到了模式的顶点,亚马逊就是唯一的模式。其实十一年以后,我们回过头来看,我们当时纠结卖书还是卖音像品这是一个非常笨的问题。

现阶段什么是最重要的?

陈年:现阶段现金不是最重要的,最重要是业务的成长和用户的重复购买率。最应该关注的是用户和产品。只有用户和产品,能给你带来收入、人才和资本。每一次投资人进来,都看到了凡客扎扎实实的快速发展和产品线的扩充,以及用户大量的二次购买。

由于对用户体验的关注,特别是如风达的服务,凡客目前的二次购买在80%以上。我们因为退换货环节的设置,成本增加了不止一倍,但用户实实在在地用二次购买来回报我们。他们又影响了周围更多的人成为凡客的用户。

现在我们的新用户中有了越来越多的中学生、小学生、生产线上的小孩们。去年春节前,有一个特别让我震撼的事儿,我有一个朋友,带着孩子来北京,这个小女孩小学五年级,我说这个小孩她怎么知道凡客的呢?她说我们同学都买凡客,12岁。然后我问她妈,是你买了她穿?她说不是,我自己买,然后就给我看她穿的凡客的帆布鞋,我说你同学一般买几双?一般三到五双。

小孩儿穿校服,他唯一可以自己选择的是鞋子,我觉得这个事儿给我特别大的触动,我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双,他一个月可以买一双,用他的零花钱,对他的零花钱没影响。父母很高兴,因为他们过去会说七八百块钱买阿迪,结果三双凡客还不到200块钱,好玩儿,这个小孩给我很大触动。我说对不起,过去我真的没有考虑你们这个群体,后面我就想凡客应该做全码的东西。

凡客的价值在哪里?

陈年:中国服装的品牌历史了不起才有30年,时间其实也不长。像雅戈尔这样的,当品牌有了一定影响力后就开始提价。大家的竞争也很激烈,都比着线下开店,而开店就造成库存积压。服装销售额一般在20亿左右,最高过不了80亿。凡客成立4年的成绩,就是要来颠覆线下传统服装企业。

凡客的29元T恤已经成为凡客品牌资产的一部分,我们就是要让29元深深烙在用户心中。

今年VT已经卖了1000万件,当凡客把T恤卖到5000多万件的时候,我相信在中国没人敢再做T恤。

中国制造需要凡客这样的品牌,过去只有国际大牌采用好的品质。而凡客的出现,使得这些工厂不用再盯欧美、日本的单子。如果有4、5个凡客,将对中国制造带来更大的意义。

如何看待“人”的问题?

陈年:1、铲除利益集团。当老员工已经在熟悉的岗位上做得非常自如时,并且也有能力去尝试新的事物,为什么不能给他开辟新的空间?而已经被公司做得很成体系的事情,则可以让新人来通过它快速适应公司,快速得到锻炼和学习。

我要破除的就是既得利益集团,公司大了就有既得利益集团,既得利益集团很多,每个大部门都是既得利益集团。既得利益集团,都不会希望发生很多创业的故事,我的责任就是,好,有一件事儿,说半天就没人做,我就给你扯出来一个人做这件事,保持公司的创业性质。因为原有的人,兼着做,你就发现,他把重心放在以前的事儿。某个既得利益的集团他的老板只有一个,对于新事物,永远是顺手做的,原有的事儿给他压力大的时候,他就把新事儿就忘了。所以这个时候办法很简单,就扯出一个人来,做新的事情,而对这个新人是什么,100%,这个事情就是他生命的100%。

人的创造力是无限的,人的创造力和对成就感的渴望是无限的,让他从原有的体系里面出来,去创新,给他足够的空间和资源,他的成败是取决于自己的创造和自己执行力的事。这样的人是无穷的。

2、不争论。围绕用户体验的一些政策,比如退换货,与公司管理层也会有不一致的看法。很多时候大家是“怕麻烦”的本能反应。

但我的想法是不产生正面冲突,将它挂起来,我以消除正面障碍为主。

我的做法是“不争论”,是邓小平提出来,这是最大的智慧,让时间来证明。如果错了,我们再回过来;如果对了,那继续往前走。

章苏阳:凡客错了吗?

VC在电商行业的发展过程中肯定起到推波助澜的作用,而不是煽风点火。

我们IDG投了一些跟电商有关的项目,包括当当网。凡客是其中的一个投资案例,除我们之外,投资凡客的大概还有6家VC。从体量上来讲,凡客目前在电商里面规模也是大的。之前我也看到一些对凡客的非议,不知道是真是假,因为我没有直接负责这个项目。

至于说凡客犯了什么错误,我真的不知道。大家只是讨论,无所谓的,犯错误是很正常的事情。我在DoNews上看到有人说“凡客买一送一代表什么什么”之类的东西,还说他们“跑了几个人”,我目前得到的就是这两个方面的东西。

我们最早投凡客的时候成本比较低,但是每一轮都是跟进的。很多公司做决策跟当时的规模有关,大规模时的决策和小规模时的决策是不一样的。

说一下亚马逊或者京东商城。三年前,我跟内部的人打赌,说京东商城做到45亿美金流水的时候可以实现盈利,但现在还没有盈利,这个可能跟策略有关,很显然是要在更高的情况下盈利。

原理上视频网站可以在2010年年底实现盈利,但是有一家上市了,所以拿更多的钱买资源过来,成本被抬高,造成大家都不赚钱了,至少在2011年三季度以前看正式的财报是这样的情况,2012年可能也是这样的情况。大公司有大公司的竞争策略,发展阶段不一样,策略也不一样。

企业到底要不要盈利?这个问题是需要平衡的,你规模不大的时候可能不涉及这个问题,但规模大了以后可能也会涉及到:我今年到底该继续扩大市场还是要盈利?这一点同样也表现在优酷和土豆上面。这两种考虑不一样,比如说我投如家,投汉庭,怎样来评判呢?第一、看市场有没有足够的空间,是不是你不拿市场别人就拿掉了;第二、你的资金是不是能够承受得住开新店的要求。这一点是通用的,大家始终在考虑这么一点。

我到底要拿更多的市场为先?(当然有些可能黏度高一点,有些黏度低一点)还是展示财务结构为先?在钱比较富余的时候以第一种为主,钱不富余的时候以第二种为主,这是不同的发展策略,根据企业不同的情况来选择。因为大公司之间的竞争和小公司之间的竞争不一样。小公司之间竞争是要比谁家产品做得更好,而大公司的产品因为都做得很好,就要比看谁先犯错误。所以不同时期的策略是不一样的。大部分投资人并不抽打企业的,我没感觉到投资人整天抽这帮人,我们也有很多VC在一起,大家抽企业的很少,十分之一不到。

事实上,大家不要把电商搞得太神秘化。就电商企业的前期,对客户来说价格有可能会低一点,但最后跟百货公司的毛利率、净利率也差不多,不会有明显的差别,因为两者的成本构成最后差不多。不要认为做电商可以赚大钱,不是这回事。投电商和投太平洋、百盛等百货公司的情况差不多。只是说如果让刘强东去做国美没有机会了,所以做了京东;你说让陈年去做太平洋百货都没这个可能性。只不过有这么一帮人活跃在网络空间做生意而已。

有些人说,资本是为了逐利的,说VC进入后可能会快速催熟企业,给团队施加压力,容易导致企业在客户服务、品牌等方面出现问题。这点我不同意。资本进去以后客服就不好了?这是不对的。其实应该是资本投进去以后一定会对客服有更加严格的要求。但是资本投进去一定是为了赚钱的,资本不相信眼泪,因为只有这样才能够做到赚钱。

据我所知,凡客的董事会没有要求陈年要达到多少预期,说今年达不到要求就要把他杀了,我没有这个印象,基本没有这样的事情,一般都是陈年自己报个东西给董事会,我没有印象董事会要给他施压。

大家都是实事求是地汇报情况,拔苗助长没有意义,有VC进入的不一定是好公司,没有VC进入的也不一定是坏公司,每个公司都有自己的规律,有一个小气候,也有和大气候相结合的产物。如果是严肃的VC进入的话不会扭曲一些特别的规律,不会要求一定让你做到什么,有些东西是逼不出来的。

事实上,很多时候除非钱没投进公司,但只要进去以后,这个命就定下来了,你改变不了什么东西,很大的改变都是很艰难的,说VC可以起到很大的作用之类的话,都是瞎扯的,没有那回事情。很多VC哪怕关掉企业都要关得干干净净,而且还要负责任,谁让你干这行呢?

VC在电商行业的发展过程中肯定会起到推波助澜的作用,而不是煽风点火,煽风点火是贬义词,VC投了这么多钱对整个生态肯定会造成一定的影响,是正影响还是负影响,个人见解不一样,所以这个东西要看人民群众对VC的看法。有的人感觉VC一帮子人全是坏人,有的感觉VC不是太坏,说VC全是好人的人也不多。如果让人看一眼就知道这个人想赚钱,这人基本不是好人,而VC就是为了赚钱的,所以一定不是好人,只能说我们是坏人中的好人而已。

任何产业都有一个周期,经济发展也会有一个周期,在这些发展周期中,资本总是臭的,总是要逐利的,总会一哄而上的。我们说在这个世界上有几类是属于“好了伤疤忘了疼”,VC、投行典型的属于这类,基本将来还会重复(一哄而上抢案子)的故事。别以为2000年有教训,其实没有用。所以有一帮人是这样做的,过了几年就忘了,还是重犯,就是这样的情况。

有人讲投资人投了很多钱到电商行业中,为了拿客户等原因,企业可以在亏损的状态做,于是很多人也都在亏损的状态做,这个生态圈就不会太好了,但我们相信市场的力量,它会自动修复这个生态圈,其中就包括:投资人可能投到这个领域的钱少一点,或者企业间的重组多一些,或者有些企业退出了等等,会通过市场的方式自己来进行调整。

我感觉最近大家对电商非议比较多的主要原因是什么呢?因为前两年大家对它的期待、估值特别高,觉得只要是看到电商企业就感觉都是好的东西,全都要投。实际上,现在就回到了大家以平常心对待电商的状态:好的话就投,不好的话就不投。不要感觉电商这东西多厉害,想着将来肯定要怎么怎么样(会有多高的投资回报率),没有那么神,它就是一个平常的东西,就用一个平常心,把它作为一般的业务对待就完了。

实际上所有的行业都是如此,没有一个不投不行的行业。不过网上现在很多搞自主创意,做自创产品、自创品牌的东西,就纯通过网络销售,我估计将来肯定会有几家成功。

我感觉电商拼到最后,最关键的不是拼产品,而是拼公司的管理。公司越大,管理难度就越大,以前跟携程做一样模式的企业至少有200家,为什么到目前为止携程还是老大?只有携程做到了12000人的规模,所以跟电子商务有关的东西我从来不认为是产品的东西。

VC所有的想法是基于你要成为大公司的情况下所做出的决策。在这种情况下,你的管理能力一定是要极其强的,我们目前的电子商务如果有问题,基本都是管理上的问题,不一定是产品上的问题。如果哪一个电商要管理好,将来变成一个好的电商公司,首先它是一个管理上非常好的公司,其次才是一个产品好的公司。

至于2012年的上市情况,资本市场如果能够恢复的话,那肯定会有上的,只要投进去能够产生规模,基本能上的可能性比较大。所以我感觉关键取决于2012年的资本市场,或者说取决于2012年二季度以后的资本市场,因为一季度我估计肯定是黄掉了,也是不太可能的,至于二季度以后会是什么情况,到时候再看。

(文章根据IDG资本合伙人章苏阳在创业邦CEO俱乐部第59期——2012的“电商江湖”的讨论内容整理,未经本人审阅)

电商气球是如何吹破的

电子商务好比个箱子,箱子在不断地增大,电子商务公司是里面的气球,气球的膨胀速度远远大于箱子增大的速度,必然有些气球会被挤爆。但说电商的模式不行,这个有点儿扯了。

从亚马逊开始,一直到国内所有的电子商务公司,都没能规模化盈利。2011年11月14日,毕胜甚至表示“电子商务是个骗局”。一个月以后,软银赛富首席合伙人阎炎发了条微博,“最近看了中国的几家电商,惊喜地发现又有中国式的盈利模式创新:主营业务都不赚钱;以赚不同轮次的VC/PE的钱为主。”

反思电商融资进入寒冬,质疑这个模式靠不靠谱?这个有点儿扯了,有很多人问我这件事,我就问这些人,我说你们自己网购吗?都网购。2012年不网购吗?不会。这只会越来越减少你在线下购买的比例,增大网购的份额。

VC放缓投资步伐,原因在于VC的钱也不是说有就有的,他们的钱也得向LP募集,需要周期的。我听说一些VC目前的情况并不乐观,大部分VC投的钱,在前几年都回收不回来,又退不出,前几年投那么多案子,企业也未能上市,这个钱都放在企业里面出不来,哪儿有钱投下一轮。

一种情况是,他们手里已经有钱,只是不投而已;另外一种情况是他们自己也没钱,更不可能投你。

前几年我举过一个例子,电子商务是个箱子,这个箱子在不断地增大,电子商务公司是里面的气球,气球开始都很小,看见有人在吹气球,自然有的气球膨胀得快,有的气球膨胀得慢,但是整体上来讲,气球膨胀的速度远远大于箱子膨胀的速度。电商公司都是400%、500%的增长,电子商务没这么快的增长,2%、3%就了不得了,像2011年有3%。有些气球必然会被挤爆,我们可以预料到,最后只会有几个气球存下来,不会有很多气球在里面。

中国B2C的模式都是京东模式,早期亏钱也好,什么也好,赶紧先把规模做大。最好能够一家独大,不断地融钱。

现在VC也是这个模式,一些我们自己的VC,他们也希望我们做大,只要你能够做大,这是第一位。至于你是什么品类,自己考虑。

最核心的是,大家能拿多少钱。VC对于电商公司的估值是以规模作为估值,规模参考的最好标准便是销售额。这个估值我们都叫P/S,不能算作P/E,P/E是看盈利的,除了看你的规模之外,还得看你的盈利状况。电子商务公司融资不看P/E值,就看你卖多少,规模多大,你为什么亏的,只要你把故事说清楚,只要这事儿别太悬乎。

这都是错误的导向!导致大家不按照传统零售出牌,传统零售每年都很稳定,一年涨一点,涨个10%、20%。从2011年开始大家不这么看了,大家都问你的盈利情况怎么样,你故事说得再远,也得看看你盈利的状况怎样。

以销售额来估值的话,你就得按照这个趋势来,任何行当不可能就你一家,比如好乐买就小点儿做,一年只做1000万生意。假设能赚10%,我还能赚100万。假设乐淘是我的竞争对手,他融资做规模,融了几千万美金,我做的所有品类,他都把我的渠道卡死,我做的所有产品,他都比我便宜20%,他都跟我搞竞价。小点儿做惟一的出路就是我会被别人挤死,没办法,就是说当所有人都按照一个游戏规则来玩,如果你不按照规则,那你只有死路一条。

2011年很多人开始反思这个模式,一些投资人、VC在其中扮演的角色也是挺有争议性的,一方面他们可能做大了这个蛋糕、做大了市场,同时也把这个游戏规则做得有点儿太偏执、太极端了。

但是,早期是可以这样干,如果说别的公司都不这么干,只有一两家公司这么干,这家公司一定牛,所以说京东为什么牛,因为京东干得早。京东2007年已经拿到1000万美金了,钱已经到账了,好乐买是2009年资金到账的,我们相对来说也算偏早的。

但是团购最惨了,团购是瞬间都拿到钱了,我们最起码还是有些节奏的,对手就这么两三家,团购一下子是十几家,所以说团购竞争也是最惨烈的。

大部分行业都有一些不错的电商公司出现,就想像宣告京东模式的玩法已经结束。易讯现在也做3C,如果没有腾讯投的话,是很危险的。库巴如果没有国美注资的话,也是很危险的,3C行业里面就剩苏宁易购跟京东两家,没别人什么事儿了。

电子商务早期就是这样,现在你可能不会只看哪个便宜了。如果说一个电视在京东上卖5000块钱,在一个不知名网站上卖1500元,便宜这么多你也不敢买,会怀疑怎么便宜这么多。

一些用户已经过了只买最便宜的那个阶段了,还是要找个靠谱的或者有知名度的。而电商的品牌,这几年有人是砸钱砸出来的,但我觉得这些钱不是乱花了。没有任何效果?还是有效果,最起码品牌有一定的积累。

现在好乐买持续的广告投入,包括Hao123、Hao360,再加上一些小导航网站,每个月投入至少200万元以上,一年光在导航网站上就花2000多万元。但是这个数字还不算高,第一批进入的商家才能拿到,好多网站现在都是竞价制,比如给你一个底价50万元。

不同位置上的广告费用是不一样的,好乐买投放在Hao 360中间小一点字体的,可能要便宜一点,一个月七八十万。导航网站上有的字体还可以标红,标红的价钱很高的,我记得有最狠的网站可以出到三四百万,最大的那个比较红的位置,有的团购网站出到800万元一个月。

团购网站花钱一定是花得最凶的,现在很多团购网站不太参与竞价了,所以其实现在价格竞争的压力小了特别多,2012年我觉得还得降,因为2012年参与竞价的团购网站会越来越少,而电商的推广流动资金也会再三控制,几乎不会有人投硬广或者地铁广告。

有人说电商不融资的时候可能会赚小钱,但是一旦融资之后,便开始亏大钱。为什么那时候能赚钱?以前淘宝占我们80%的销量,那时候你没得选。如果单纯还是依靠自己网站的销售,是赚不了钱的,当时是借助淘宝这个平台。

怎么赚钱、怎么活着?一开始根本不知道自己能不能在淘宝和当当上赚到钱。你得先活下来,那时候成本控制得非常严,要求每一个渠道都必须得有盈利,然后能省的就省,大家工资也低,早期创业的时候你就那么几个人,我跟我的合伙人不拿薪水是可以的,但是这事儿不能持续。

一直持续到红杉进来,我们整个战略都开始调整。一开始是从供货商那里拿货来卖,红杉进来后,我们开始做供货商。淘宝上也有好多做渠道的,我就是分销,负责找货,找完货之后加两三个点,卖给那些淘宝店,或者说我帮淘宝店代发货,每天倒给你库存,大家合作,我有货你就负责卖,各自赚各自的点,也能挣钱。其实说实话,这个钱第一年挣得很开心。第二年以后就觉得没意思了,很辛苦,就是加几个点倒买倒卖。我们觉得没什么意义,那些分销商自己就是干的时间长了不愿意干,干脆把这个公司卖掉了。

未来电商的盈利点在哪里,大家都在谈亚马逊很大部分利润来自云服务,其实我觉得,亚马逊如果在线零售的利润不投入到云服务的研发,在线零售部分也是赚很多钱的。其实电商本身是能赚钱的,我们如果每年只保证50%的增长,好乐买肯定赚钱。

接下来的玩法,似乎又得拼回到原点。因为该拼的都拼的得差不多了,VC也不可能在一个行业里已经折本了还要往里面扔钱,所以以后电商的局面就又变成谁胆大,谁砸钱砸得早,谁能活下来活得好。

当年京东亏钱卖东西大家都不理解,京东一件2000块钱的货亏50块钱卖,大家都觉得疯了,现在还有人不理解亏钱卖吗?2007年拿到1000万美元融资多牛。随便做一点广告,所有的地方都可以拿下,你稍微亏一点、价格降一点的话,立马优势非常明显,现在打价格战优势都不明显,你亏钱卖,亏钱卖的人多了去了。以前少点儿销售额就可以买很多的用户,现在你亏钱卖都买不了用户。我觉得早年那个钱花得特别有效率,后面就花得没有效率了。

现在又变成了大玩家主导,又有点儿当年的感觉了,在这里面小玩家已经全部都撤出了,只剩下像京东、凡客、腾讯、百度、苏宁、国美这样的玩家在里面了。

王兴:团购与传统电商不是一个打法

亚马逊的成功很难复制,有人熬得住,有人熬不住。

有人说电子商务这个行业之前融资多,最近又有几家上市不成功,说明资本市场并不认可,市场不大,是泡沫化。这几年电子商务的融资看起来是很多,但是拿团购来说,其实也没多少钱,真正拿到第一轮投资、第二轮投资的企业不多,数量也比较小,团购这个行业总共加起来不会超过3亿美金吧。你要知道很多家是很浮夸的,发布会不是说我已经融资多少钱,都说我预计要融资多少钱。

真正的泡沫是融了很多钱,但是你觉得他不值这么多钱。从电商的消费角度来讲,市场是毫无疑问越来越大。归根到底,我们做的事情还是要解决客户需求。

电子商务市场肯定是大的,但还是非常初期的,就像大家经常引用的数据,在美国电子商务占零售总额的8%左右,在中国占2%~3%的样子,美国电子商务还在上升,我们还有很大的差距。大的需求没有问题。

从另一个角度来讲,我觉得可能在中国电商的份额会比美国还会大一些,或者说留给新兴电商企业的份额会更大一些。因为在美国有很多线下比较成功的公司,也利用互联网,占了一定的线上销售份额,而中国传统的线下企业,比起美国线下企业的根基是不牢的。最典型的是,美国的服装品牌很成熟、很深入人心,不会推出像凡客那样的新的服装品牌。所以说,中国的一些传统产业还没有长得非常大,就经受互联网的冲击,新增电商的蛋糕分给新兴企业的比例会比美国更大一些。或者有一些市场本来就是新兴的,比如说红酒这个东西,原来中国红酒消费很弱,跟白酒相比份额很小,那么线上品牌做红酒,市场就处在初期阶段。

那么团购在电商中处于什么样的位置?团购实际上解决一个很大的问题,就是服务的电子商务。不管是京东、淘宝、当当、卓越,他们都是做商品的电子商务,服务的电子商务其实刚刚开始,这是一个巨大的市场。传统电商的元年是在1998年,我认为2010年是中国服务电子商务的元年,而且2012年会是服务电子商务继续迅猛增长的一年。

甚至说,服务的消费会超过商品。你这么想吧,一个月的每一笔开支、每一笔花销、每一笔交易,有多少是在服务上?归根到底我们做的是一个不宅的电子商务,原来网上的东西,不是变成物流送到你家里,而是变成人流到店里。你能够到店里去吃饭、去做按摩、去理发、看电影,也是O2O的事情。我们是用互联网帮线下商家,让他们能够享受到互联网的好处。

但是从现在电商公司的成本来看,这段时间广告位确实是越来越贵,最典型的hao123——最大的导航站,广告价格肯定不止翻番了。物流、仓储都在涨。其实对于美团来说,没有感觉到这两部分压力。

美团没怎么打广告,我们不会去满大街刷公车广告,我们更相信口碑传播,社会化的一些传播。访问美团的用户,有70%是通过朋友介绍知道美团的;而仓储物流我们根本不需要成本,美团干的事情跟物流没太大关系,我在做美团之前就想到了,我们是一个轻资产公司。

我觉得花钱得看投入产出比,不要把钱都乱砸掉。重点是,是否有积累。你现在投广告有人来,广告一停就没人来,那就是没积累了。花钱永远是非常容易的事情,各家都打广告,别人未必能记得你,你得持续地投,但是你是投不起的,不然只是养活了分众。

我们的钱花在哪里了呢?一大部分是在IT系统的搭建上,超过几千万元的投入。IT系统涉及到我们的地面队伍,我们遍布全国97个城市,总共有2000多人,要有好的IT系统能够去统筹、协调;换一个角度讲,你要帮助更多传统的线下商家IT化、信息化,所以IT系统也涉及到服务线下商家、消费者,我们的付款是非常自动化的,商家也比较满意。我们要有一些系统达到他的终端,这才是真正做O2O的事儿。ERP、CRM大家都很熟悉,真正能做好的很少,包括我们也自己开发,而且还跟智能手机结合。电商比社交网站要复杂很多,不光是要做好终端消费者的体验,还需要有后台系统,使公司能够低成本运送产品和服务。所有的电商都是利用IT技术或者其他技术达到低成本、高效率。

团购因为要做服务,所以和传统电商不是一个打法。我听说凡客砸很多钱在营销上,京东我不太了解。每个企业肯定有收入、有开支对吧?钱流进的话无外乎两部分:一部分是投资人的钱,不管是私募还是IPO;另一部分是消费者掏出来的钱。传统电商的钱,会流到物流、仓储行业,会流到制造、生产或营销,如果他花钱在网上打广告,那钱还在互联网的大行业里面循环。从这个角度看,其实美团干的事情是让一部分新的钱流进这个行业,也就是服务业的消费,我觉得我们是给整个行业开一个很大的口,有更多钱流入。

最近我一直和同事们说,你对未来越有信心,你对现在就要越有耐心。长期来看因为大家的路很难,但是其实具体来看也走得很快的,我们2011年是第二年,有十几亿的交易额,已经很快了,没什么好抱怨的,而且线下商家需求也非常强。这个事情很大,需要的时间比较长。

电商跟互联网其他领域一样,创业的门槛非常非常低,但是成功的门槛一如既往地高。现在你开一个公司,当一个CEO,买一个域名租服务器运营,开发软件都很容易,启动的成本是非常低的,但是这不代表你能够成功。参加马拉松比赛,你也可以参加,但是你能不能跑到终点或者说你能不能拿奖牌,这完全是两码事。

中间肯定会淘汰很多。团购行业是最典型的,从2010年3月份到后面的千团大战,实际运营的数是越来越少,包括有一些撑不住倒掉的,最后肯定会清洗掉一大半。市场是增大的,但是不可能里面所有的人都是赢家,一个马拉松比赛,越跑人越少,最后产生金牌、银牌、铜牌。

全世界最成功的电商还是亚马逊,亚马逊是非常典型的迅速做大,中间花了大量的钱,很长时间不盈利,到上市前都不盈利,但是它利用不盈利的阶段,做了基础设施的投资,建立了很高的壁垒,所以后来非常厉害。这是一个非常成功的故事,但是这种成功其实很难复制,需要天时、地利、人和。它的路代表了什么?它有足够的耐性,花很长很长时间,很多很多钱,找很好很好的人。有些人熬得住,有些人熬不住。

我觉得我们应该相信市场固有的规律,更多的资金投入,并不会使市场变大,这个市场做大是由它固有的性质决定的。你投入短期的资金,可能可以使市场开发速度变快,但不会改变市场的本质。比如说团购行业到底能有多大,到底服务多少消费者、服务多少商家,这跟你投入多少资金没有那么大的关系。

从我的角度看,融的钱目前在账上还有大部分,但是得未雨绸缪,不管是泡沫即将破灭还是怎么着,在你能够融钱的时候多融资。如何创业成功我不知道,一句话讲不清楚,但是为什么会失败?两个原因。原因一:没钱了;原因二:没信心了。我们A轮投资是红杉,B轮投资是阿里巴巴、北极光、华登国际、红杉,我相信他们对资本市场都足够熟悉。阿里巴巴很有耐力,从1998年开始做,到2007年才把B2B的部分上市,但是时间非常好,几乎是在那个高峰上市的,阿里巴巴很多理念我是蛮喜欢的。

而且这个阶段,甚至未必要上市。DST(成立于2005年,是俄语地域和东欧市场最大的互联网公司之一,也是全球领先的投资集团之一)公司的横空出世,根本逻辑就是说,公司不需要IPO,投资机构可以给你钱,不给你限制,你去发展。想上市没上的时候说你别上市了,我投钱给你,后面的10倍、30倍我赚了。好的模式上市之后还有那么大的空间,就没必要让他早上市。他们投Facebook、Twitter、Groupon、Zynga,京东也是DST投的。从5年或者20年的周期来看的话,我们应当让时间站在自己这边。

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