怎么建立面向系统全面的流程考核体系

访客:9665  发表于:2012-06-15 10:00:20

怎么建立面向流程的、系统的、全面的考核体系呢? 流程管理专家认为:破门而入,不求全求多,关键是要面向流程解决问题。

借用"破门而入"这个表述是想阐明:面向流程的、系统的、全面的考核体系,对于绝大多数的中国企业而言,还为时尚早。原因在于人力资源部门将建立系统的、全面的考核体系视为份内的事,但很少有HR主管熟悉流程,并且认为建立面向流程的、系统的、全面的考核体系迫在眉睫,相反很多HR主管并不知道流程是什么,和他们天天做的职位设计/绩效薪酬有什么关系。

来源:eNet

因此,面向流程的考核更多应该关注"怎么切入"、"怎么快速见效"、"怎样才能不是为了考核而考核,而是让流程变得更好".那么,"怎么切入"、"怎么快速见效"呢?本文提供以下八步法:

明目标:企业开展流程考核的实实在在的目标是什么?

如果是为了促进流程的持续改进,就先不用"考核"这个词,而是找出需要紧迫优化的流程,记录这个流程的表现情况。要在记录中发现问题:这个流程什么时候表现好、什么时候表现差,影响的因素是什么,分析问题找到改进方法。

如果是为了解决上下游不同部门的扯皮、割裂和不配合的问题,就要找到跨部门协同问题严重的关键流程,在流程中的上下游不同部门之间签订SLA(服务水平协议)来考核;或者各部门公开对其他上下游部门的实行内部承诺,并且明晰提出要求其他部门做出什么承诺,对承诺进行显性、定量、公开和实时化IT统计、持续化制度化跟进整改。

如果为了提高客户服务质量等企业的关键业绩指标,要找到和这些关键业绩指标相关的内部流程,分析这些流程涉及哪些部门哪些岗位?各部门各岗位是如何影响这些指标的?提高这些指标的关键点在哪里?由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效开展?整个工作的持续动力在哪里?

如果是为了保障流程的执行落地,需要找到关键流程,梳理流程的关键控制点,找到流程的责任人和关键控制点的责任岗位,结合流程审计持续的监测,对执行情况进行专项的考核。

可能还有其他很多触发因素,总之找到目标,以终为始的开展流程考核工作,以确保流程考核能落到实处。

筛流程:就是对哪些流程去考核?基于前面讲的目标,选择关键的流程。可以先做流程重要度分析。分析的维度有多个,比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后,还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程,完成整个流程绩效管理闭环再逐步扩大范围,以积累经验控制风险。

设指标:设置哪些面向流程的KPI指标来对流程运行情况进行衡量?流程的绩效指标,不要太复杂,要找到简洁、有洞察力、面向最终产出的整体目标,而不是各部门的指标。

选对象:即找到流程绩效指标的负责人。没有人会主动对流程绩效的指标负责,所以在制定流程绩效指标之前,必须找到合适的负责人。这个负责人要有足够的授权和魅力,能够领导、组织其他部门,综合运用各部门的资源。

定标准/目标值:即这个指标应该达到多少才算正常、达标。在确定了流程考核推进思路和步骤后,确定指标的标准/目标值则成为真正推进流程考核的关键。好的标准要符合SMART原则,即具体的、可量化的、可实现的、切合实际的,最后还有很重要一点,要有明确的实现时间,即设置分阶段的改进目标。目标值的确定的前提是对当前的现状值进行准备的衡量。

比数据:采集实际运行值,和目标值做对比,做统计分析。通常情况下,在对关键节点指标考核时,会面临着如何获取日常运营的数据这一现实问题。我们建议是对于考核对象还是要优先选择信息系统可以支撑的部分。以实现流程考核完全定量化。

出结果:对流程考核结果进行排名、公示。流程考核的结果,是为了发现谁是先进分子、谁是后进分子,因此可以考虑做出一个各部门/各岗位的排名。具体数据是多少其实都不重要了,这个排名很重要。推进流程考核这个事情的部门和人才可以向一把手去汇报,才可以对各部门有威慑力。

做行动:根据先进、后进情况,提出流程整改/进一步提高的行动计划。大部分企业忽视了这一步,认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点,或者对后期的改进行动减少了注意力,这绝对是一个本末倒置,因为流程绩效考核最核心的目的不仅是衡量过去,更重要的是促进未来的改进,通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距,持续优化并提升流程绩效。

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