案例:如何重整BI系统

标签:解决方案商业智能BI案例分析

访客:21653  发表于:2012-06-14 12:35:09

与业务割裂导致BI失败

A公司是一家规模较大的工业企业,经过多年的发展,其生产的几十种产品不仅覆盖全国,而且远销国外,经济效益可观。为了增进企业管理水平,满足集团管理的要求,A公司于2003年底正式启动了ERP项目,并于2004年成功上线,半年后实现单轨运行,并一直保持平稳运行的状态。

A公司信息中心人员发现,由于ERP系统主要是对日常运营基础数据的管理,公司领导很少用到这个系统,很多领导需要的报表制作还是需要在系统外进行编制和流转。基于这个原因,他们决定在ERP系统上拓展一个新项目—BI系统,意在抽取ERP中的数据,并形成供管理人员查看的报表系统。

于是,A公司在ERP系统单轨运行后很快就进行了BI软件选型,并组织相应实施人员进场开始工作。可未曾料到的是,原本预定于4个月就能结束的项目,过了7个月还是一拖再拖。是领导需求不迫切,还是其他的因素在阻碍项目的进展?原来,经过几个月的项目实施,无论是信息中心的IT人员还是软件公司的实施人员都发现,系统无论从内容还是形式,或者是操作上,都与最初项目启动时的设想出现了较大的偏差,完全无法匹配领导的要求。

点评:想想此次BI的实施,A公司也是煞费苦心,投入颇多。而在此时,系统里也算是满满当当的数据和报表,数据的抽取和查看也可支持,可为什么仍是不适合使用呢?原因很简单,A公司此次的项目系统和业务之间竟是断裂的,无非就是对于经营分析缺少考虑的缘故。

A公司启动项目的最初目标比较单纯,只是为了吸引公司领导能够多使用系统,而使用的方式,在这里则定义为信息查询或者说报表查询。这个需求描述简单笼统,而且在实施前,没有专门的咨询顾问,甚至没有专门人员对系统需求进行调研和细化。于是,直接导致在系统实施过程中,实施人员在系统设计时对使用人员的需求考虑不够全面,如:只是单纯地进行数据抽取和报表统计,没有充分考虑到分析的重点和分析意义;单纯的报表和数据罗列,未考虑到结果展示的重要性和使用便捷性等等。

挽救方案

六步重整BI系统

为了及时纠正和提升项目价值,A公司此时要做的就是快速切入经营分析,并对系统进行调整。

第一步,需要对项目的目标,也就是BI系统建设的目标进行清晰描述和分解。

系统建设总体目标是:以ERP系统数据为基础,对公司生产、经营活动进行全方位、多视角的综合分析,为公司经营决策提供必要的信息支撑,同时为建设公司数据仓库做准备。这个目标在第一期中已解决,目前则主要在于报表的生成和展示:解决ERP系统报表功能弱、生成速度慢、实现较复杂、展现方式不灵活等问题;将处理统计报表和分析报表的功能从ERP系统中分离出来,提高系统的运行性能和报表处理性能;建立一个业务智能门户,将ERP中重要信息以安全、综合、灵活(个性化)的方式展现给使用者。

图1 用户根据业务范围的不同,对于业务和数据会有不同的关注点

图2 企业能力-流程分布图

图3 数据的规范和清理降低BI实施风险

第二步,需要进一步明确系统的使用人员及其需求。

最早定义的BI系统供公司领导查询报表使用,根据实际情况可以细分到三级用户:公司领导、职能部门人员、事业部人员。

而这三级用户,根据业务范围的不同,对业务和数据肯定会有不同的关注点,有不同的数据检索习惯和要求。这些业务和数据关注点,在经营分析中,则被细分为指标及指标体系。而在同一专业或业务领域,三级用户之间是一个管理层级和数据间的递进式管理,也就是数据颗粒度和多层嵌套的问题。在经营分析体系中,可以把关注点分解到三个层面:看板(管理驾驶舱)、业务指标和业务报表,与三层用户进行对应。而这三个层面的差异,主要在于系统展示方式和分析逻辑的不同。如(图1所示)。

此次BI实施的结果,就是由于需求细分不足,姑且不论关注点/数据的定位是否准确,单是最初定位在最高层的公司领导,最后实现功能在最底层的业务报表,就已是难以匹配。而这种不匹配的表现,往往是最为直接和直观的,也最影响系统的友好度、使用者的使用感受,这也是信息中心感觉项目实施遇到困境的原因所在。

第三步,对需求/关注点进行分析和规划。

在对系统的建设目标、使用用户和需求层级进行初步规划后,关键就在于对于内容,也就是对需求/关注点进行分析和规划,即通过经营分析的思路在系统的建设目标—决策分析和系统的实现物(已实现的统计报表以及未实现的看板、指标体系)之间建立关联的桥梁。

从企业运营的效率和效益出发,我们可以从企业核心能力和运营流程两个视角来快速分析,建立企业的分析模型。通过短期集中的资料阅读及人员访谈,我们可以发现A公司存在以下几个特点:流程型生产企业、价格管制、主要产品的统购统销。因此,可以认为该企业的核心能力体现在三个方面:生产能力、成本能力和销售能力。

企业的三项核心能力在企业流程环节中的分布如图2所示。而核心能力作为企业发展的重点,必然是企业各级人员关注的重点,也是公司进行考核和管控的重要依据。因此,对基于能力和流程的对应关系进行拆解,可以形成一整套的、全面的指标体系。而基于流程在各部门的流转节点和关系,又可以分别把指标落实到相关的责任部门。

能力-流程交叉拆解,是构建指标体系的基础,也是指标的意义所在。而指标的形成,必然还要注意其可测量性、可比性等实现和实用角度的考量。指标的来源,一方面是上级/公司管理的需要,即管理要求的落实,一方面则是内部控制的体现。所以,指标的建立不能是盲目或无侧重的,而是建立在对管理人员的需求调研基础上。A公司在前期系统建设时,由于条件限制,没有组织有效的调研,只是按照公司现有的报表进行开发。诚然,在调研的基础上,这也不失为一种快速便捷的方式。由上至下的分解、或由报表至上的提升,都可以是一种有效的指标体系建立方式。但是,其中的主线—管理重点的明晰是无法逃开的,也无法脱离管理人员的参与和讨论。

指标体系的建立,其实就是企业管理的结构。从该体系的建立到最终实现,还有一段遥远的距离。指标通常是一些分析维度、通过分析处理后得到的结果,要实现指标,必定需要落实指标的数据来源,而这些数据,也就是我们平时所说的业务报表。

第四步,建立业务指标到业务报表的关联。

通常,企业中已经散落了数量极大的报表群:公司级、部门级,常规性、临时性,而且会有不断冒出的新需求。对于通过报表提出指标的,此时主要是根据指标体系的结构,在报表之间建立关联关系,进行报表的梳理和调整。而对于还没有找到报表支撑的指标,此时需要考虑是否建立新的报表,如无报表,就该落实数据来源、数据录入和维护的责任如何分布。反之,对于和任何指标都无关的报表,其价值和存在必要性也值得考量。

第五步,看板设计。

在建立了指标体系和报表体系后,如何在系统中加以展示?在界面有限的情况下,如何进行有效的设计和排布?另一方面,如何展示指标的数据来源和指标的浮动?这也就是我们所说的看板设计的问题。

在建立指标体系时,必须考虑指标和业务部门也就是系统与用户之间的相关性。而此时,需要在指标体系中,提取和该用户相关、也就是用户最关注的指标,在系统登录后的首页面上进行展示。而界面的设计,还需要满足系统使用感受、界面设计观感方面的要求。一般来说,看板主要应该包括两个方面:日常业务和项目管理,而在BI和门户集成之前,暂时不考虑日常管理操作的部分。

在看板设计时,同时要考虑数据更新频率的体现,如看板中指标更新频率极低,不能及时反映生产进展,则失去了其管理意义,也让用户失去了使用的兴趣。

同时,指标只是一个现状反馈,本身并不能包含太多的信息,基于指标进行的进一步分解才能获取更大价值。因此,在指标上设计便捷的数据分析比对工具,才是BI系统的实力所在。一是对于指标,应该有多种展示方式,比如各种统计图形、简单直接的数字、数据变化趋势等;二是对于指标或数据,应该提供便捷的多维度分析,比如统计区间、对比基数等。

至此,针对BI系统的快速经营分析工作便完成了,而BI系统的开发落实则进入了一个新阶段。对于BI系统来说,经营分析项目可以快速地理顺企业的经营方式,明确衡量企业业务运营的指标。在指标确定之后,需求分析和数据仓库模型设计将比较容易,更重要的是,能够基本涵盖企业大部分的需求,模型的维度设计比较完善,分析也就更灵活,能够最大程度地满足企业较长时间的经营分析需要。也就是说,经营分析是BI有效性和持续适应性的根本。

第六步,数据的收集和管理。

如何把企业数据理顺,以达到BI系统的统计分析要求,也是非常有挑战的事情。

由于一些历史原因,企业内部各个部门的数据可能各自矛盾。而对于集团企业,特别是对于过去是分散管理的集团公司,还将面对规范各个企业的财务统计口径,以及面对五花八门的子公司系统的问题。在短暂的项目时间内把业务数据导入到数据仓库中,将面临很大的风险挑战。另外,在同一系统的同一个字段中,格式和命名规范定义不清,导致相同的项目无法进行汇总、排序等统计分析,也会容易导致BI项目的失败。因此,通过数据标准化项目,建立企业数据字典,统一字段定义和统计口径,同时对数据质量不好的系统和数据库进行一次性的数据清洗转换,将降低BI项目的实施风险。

而同理,通过经营分析项目,在指标和报表建立阶段,对数据来源进行一定程度的规范和清理,虽然不能对总体范围内的数据进行规范,但能通过保证BI系统数据源的惟一性,一定程度上减少实施风险(如图3)。(chinabi)

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