ERP项目监理的价值

标签:ERP最佳实践企业管理项目监理

访客:21216  发表于:2012-06-14 12:16:13

虚拟案例背景描述

某国企ERP实施项目,尽管有全过程监理在场,项目进展依然缓慢、项目氛围紧张、工时浪费严重。该项目典型问题举例:

1、 无明确的上线日期目标,什么时候做完什么时候上线,大多因为业务部门提的易用性需求无法满足,导致系统迟迟上不了线,这些非关键问题影响整体上线进度是否明智之举?

2、 业主方项目组个别人不愿意承担责任,例如“把磅房的网络与企业网络连接起来”的简单事情要ERP实施方出方案并去施工,实施方顾问认为连接网络的事情不是自己的职责,拖了一个多月还未解决,甲乙方扯皮事情,监理如何推动?

3、 无工作产品格式模板(有两页文档规范要求)与样例,不先对文档结构及内容达成共识,却因格式问题而打回,监理方如何预防并减少浪费?

4、双方项目氛围紧张:背后隐含着怨恨情绪,实施方顾问天天中午只能在厂门口吃地沟油午餐;监理方则尽量找些格式问题体现自己的工作成果;业主方项目成员未发挥内部顾问作用却也像监理。

5、业主方因硬件维护人员未能掌握独立维护服务器的能力,在硬件培训及培训文档上纠缠不清,而拒付实施方代购的硬件款,监理方如何中立评判?

冰冻三尺、非一日之寒,实施半年的项目落得如此境地,实施方、业主方都有不可推卸的责任,但在此仅谈谈ERP项目监理的价值。

一、为什么要引入监理

1. ERP实施是一个高风险项目:在大型的ERP实施项目中,CIO们面临着项目环境、组织变革、流程调整、技术决策、项目管理等种种风险,面对历史项目的失败教训以及业界对ERP实施成功率之低的恐惧,如何控制和化解,自然就想到引入项目监理,更何况建筑施工行业的监理已是规范可靠。

2.内部IT项目管理人才匮乏:许多企业过去未曾实施过大型的ERP项目,内部无IT项目管理经验的人才,更没有CIO。既然内部没有专业项目管理人才,因此就引入项目监理,既可以做个放心项目,又可以培养相关人才。

3.国企或上级集团要求:信息产业部于2000年元月发布了信规(2000第206号文),即“关于认真开展电子工程监理的通知”。在通知中指出:凡属于电子工程建设项目,包括新建、扩建、技术改造,一律按国家规定实行监理;或者上级集团为了监控下属企业的IT项目而引入第三方监理。

不管出于什么理由引入项目监理,其目的和意图是好的,即通过监理增加项目过程规范性、降低项目风险、提高项目成功率。

二、监理的工作内容

引入监理,监理不是替代业主的项目管理,而监理的工作内容主要概括为:“四控制、两管理、一协调”,四控制指质量控制、投资控制、进度控制、变更控制;两管理指合同管理和信息管理;一协调指监理站在中立的立场协调甲乙双方的工作。

具体实施时监理分为三种:咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理。用户可以根据自己的需求选择相应的方式,即业主方与监理方签订的服务协议中明确。

作为一个监理,首先要明确监理的定位:监督、审查、控制和建议(或咨询)

•监督:指追踪项目进展情况和状态,找出异常并提议补救措施;

•审查:及时审查项目的阶段性成果,包括但不限于实施方案、技术策略、关键任务、项目管理的方法与策略等并做出评估意见;

•控制:分为事前、事中和事后三种,事前控制是尽量发现潜在的风险,提前给业主预警;事中控制则是在项目进行中发现问题后,推动问题的解决,并监控解决办法;事后控制是在发生问题后提供补救建议和措施。

•建议:是在项目进行中出现了一些管理或技术问题时,监理方要提出有价值的建议。

三、监理的能力要求

1、沟通协调能力:要同时处理好与业主、实施方的关系,对监理个人是极大的挑战。处理好与业主的关系:要尽力满足和平衡业主关于投资、进度、质量的合理要求,努力为业主提高投资效益;同时,对业主不正确的做法不迁就,原则问题不让步,注意处事艺术,有理有节;讲求公正性,以第三方身份独立开展工作。 处理好与实施方关系:监理单位与实施方是监理与被监理关系,监理人员要注意平等相处,互相尊重,以理服人,协商解决问题,切忌居高临下、盛气凌人;要监帮结合,寓监于帮,就施工中的困难以及质量缺陷的处理帮助想办法、出主意,使实施方认识到监理人员确实在帮助他们; 同时,要尊重实施方的独立性,不任意发号施令,强加于人。

2、项目管理能力:精通IT项目管理,熟悉IT项目监理方法论,掌握ERP实施方法论、项目管理的工具、模板、样例;

3、掌握行业业务知识:这对监理来说要求较高,但只有掌握具体企业的行业知识、业务特征,才能有效评判工作成果的质量(而不是文档格式)、提供有价值的建议。

当然,作为监理的能力及综合素质还远不止这些。

四、监理的常见误区

1. 失去中立立场:偏向业主方,事前不参与交付成果的讨论,常常以文档格式不符而打回反复修改,对实质性内容又提不出建设性意见,表面上看是在为业主把控质量,实际上给项目造成浪费,灭项目团队士气,无形中拖延项目工期、增加成本。

2.失去协调功能:业主与实施双方因认知背景不同、利益不同,引起冲突是不可避免的,而此时监理添油加醋的起哄,又不能明确责任、提供解决办法,让双方继续冷战,项目氛围持续不和谐。

3.过度文档化:随口要求实施方提供一个方案、又一个报告,冒出很多非项目预定义的文档,最后发现这些文档没带来价值甚至是多余的。

4.监而不理:在整个项目过程中,双方都觉得监理只是个监工、记录员,并没有去梳理、没有提供指导与建议。

5.抓不住项目瓶颈与问题本质:常纠缠在细枝末节上,而未能分析根本原因、抓住关键路径上的关键事件。

IT监理良莠不齐,从IT监理对项目的成功、业主的价值的角度来看,我认为IT监理的价值分以下四个层次:

五、监理的价值

1. “格式监理”:该层面的监理人员重点工作似乎只关注文档格式是否符合规范,未能对工作产品内容提出自己的建议,也从未思考如何降低类似问题反复发生。通常是监理公司派出的和事老,该层面的监理价值最低;

2. 项目管理式监理:辅助甲方项目管理、监督乙方项目管理,监理定位清晰,真正做到“四控制、两管理、一协调”的职责,总结、提炼项目实施过程的经验、亮点。该层面的监理价值基本及格。

3. 专家式监理:该层次的监理为甲乙方项目管理提供合理化建议,并对业务决策提供建议,善于化解甲乙方的冲突,找到工作重心,利于项目当前阶段工作的推进。

4. 伙伴式监理:该层次的监理深谙项目管理之道、顾问驾驭之术、风险控制能力,具有专业、中立的严谨工作作风,为促成项目成功而把业主方、实施方团结为一个项目团队,营造轻松的项目氛围,是一种多赢思维。

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