为什么传统零售企业B2C霸主是苏宁?

标签:专栏B2C苏宁传统零售

访客:28918  发表于:2012-06-12 14:35:49

20亿、59亿,这是2010年2月正式上线的苏宁易购交出的成绩单。两年时间,实现近300%的增长,均占据国内传统企业在线零售的头把交椅。2012年目标设立,直奔300亿!以3C家电起家的线下实体连锁店为何在短暂两年时间取得如此佳绩,并能保持高速增长?答案关键词:高投入、狂扩张、低价战。

没错!作为苏宁集团线上销售主力军的苏宁易购,能保持如此高速增长,首先离不开苏宁集团的丰富资源,“富二代”的基因使得自己信心百倍,出手阔绰,疯狂扩张、价格战,只是光鲜成绩的“催化剂”。

原因就如此简单吗?深思之余,如此“粗放型”增长模式的效果与华丽数字构成的逻辑还有待考量!我们暂且不讨论一系列数字的水分有多少,不纠结不同来源数字之间的差异,数字只是代表一种逻辑,反映一种现象。

笔者主要从行业(外部)角度与苏宁(内部)因素来思考,而分析维度主要是市场情况、品类、财务、消费者。
问题一:以苏宁代表,为什么3C家电会成为传统零售进入电商大潮的主力军?

反观2010年与2011年B2C TOP30时会发现,以家3C(数码)家电起家的电商分别占到8/30、10/30;另外,据第三方研究机构发布的数据,从整体B2C市场的交易份额来看,2009年,已知的3C(数码)家电类自主B2C总交易额占整个自营B2C市场的38.9%,2010年则占40.5%,到2011年时已占到了43.1%。

线下3C家电专卖的另一霸头,国美电器以10亿交易额的成绩,成为2011年传统企业在线零售的TOP2,如果看时间的话,苏美做电商还没有美邦早,但结果截然相反;看领域的话,线下零售最具发言权的当属综合百货类的商场或超市,但在TOP30名单中只见银泰网。

从品类毛利方面看,毛利从高到低的依次排序应为:服饰、家居、图书、家电、3C。在价格战的狂轰乱炸下,就目前而言,行业毛利平均水平均在急剧下降,最为明显的也是3C家电(5%~7%),虽然3C家电的毛利率最低,但成交单客价却名列前茅(除奢侈品外),苏宁易购2010年的单客价在1000+。

若是如此,估计有人会问,服饰的购买频率要远高于其他品类,为什么不能催生传统企业在线零售霸主?没错,但靠考虑它们之间的标准化差异与选择空间,3C家电作为标准化程度高的品类,价格(参数)透明程度及集中化程度要远高于服饰。因此,消费者在选择买昂贵3C家电产品时往往回去集中化高信得过的家电连锁商场,而服饰的话,消费水平不一样,当然会呈现多元化选择。

2011年,服饰B2C规模约为412亿,淘宝就占据69%的规模,占其自身交易额的32%,3C家电交易额构成其比例还不到10%,所以我们就不难理解,今年五月,天猫电器城宣布投入2亿元,为商家提供现金补贴,加入价格战的意图。

随着今年五月,电商价格战的再次升级,而资本市场不见回暖,线下零售必然会受到严重冲击,线上日子很难过,但机会却稍纵即逝,有资源有坚韧之心的电商才能熬到后天太阳出来。

推论,以2012年作为分水岭,随着苏宁国美传统零售的全力在线上布局,京东、易迅等调整步伐加速成长,后起之秀若还以3C家电是突破口,几乎以不再可能;其次,3C家电类电商企业的毛利被价格战不断稀释,又是缺乏品牌溢价能力且难以在打造自有品牌的品类,不能只用价格战催生规模效应作为衡量指标,寻求可持续增长点,迫在眉睫。

问题二:苏宁新的增长点会在哪?

线上电商价格战打得热火朝天,线下不只是传统零售的日子不好过,看到最近日本松下、索尼、夏普等著名电子企业巨亏、裁员、市值蒸发,一瞬间集体突变,令人寒颤。作为一个信号,可想而知,拥有国际知名品牌企业都难逃厄运,其他中小企业就不言而喻。

像苏宁国美这样线下又有千亿级销售额规模的零售企业,与其他电商相比,在于供应商谈判时议价能力明显有优势,及成熟的仓储布局,降低了供应链采购成本,挑起价格战当然需要供应商的配合,供应商一步步的让利,加促了自身的亏损,难免有点“线上渠道价格战,线下品牌商买单”的味道,但这种局面只能在电商洗牌中持续,并非长久之计。

以张近东为首的管理层是聪明的,在去年下半年就意识到这类问题。新的可持续增长点---扩张品类,所以,加快扩张步伐,图书、服饰、百货等频道相继上线。与主业相比,除了标准化程度高的图书业务,操盘相对简单,其他业务自营毫无优势可言,让人担忧也是理所当然。

从扩张品类到服务扩张,团购、在线旅游甚至支付,战线全面铺开。思考三点:1.IT系统是否跟得上?2.物流体系能否保证?3.如何产生用户“黏性”?“冒进”欠思量,“二八定律”(意大利经济学家维尔弗雷多.帕托提出,80%的效果由20%的资源产生)告诉我们,并非高投入就有相应的回报,相对而言,风险会加大。很明显,苏宁需要正确的时间正确的选择,做正确的事。

反思下来,盲目扩张也不是最佳的增长点,答案京东已经给出---自营+平台。另一增长点,只有通过规模与效率来协同提升,扩张是必然,减小危机的解药—pop(开放平台)。对比两组数据:截止2011年苏宁易购80万SKU;京东商城POP就有70万SKU,并保持在22%的月增长率,预计2012年POP实现120亿交易额。

POP模式既丰富品类,又降低扩张风险,但就目前苏宁易购的线上资源和基础是远远不够的,所以我们也可以说苏宁的“冒进”是正确的!

问题三:苏宁是在“长跑”还是“短跑”?

苏宁易购,作为典型的零售企业,虽然缺乏互联网基因,但是雄厚的家底在电商班子中缴得起“学费”。进军电商的苏宁异常高调,挑衅一个个对手,视乎做好了冲刺准备。勇气可嘉,底气十足,可未必能将先天优势有机转换,左右手互博看如何取舍。

苏宁2012年Q1财报显示,在国内拥有连锁店1675家,其中一季度调整/关闭35家,预计第二季度会调整/关闭50家,在核心商业区店面年租费用从第三年起,在上一年的基础上保持3%的平均增长。笔者认为,一二线城市网购消费成熟,地面租金及员工工资上涨压力剧增,是苏宁缩减线下,加强线上攻势的首要任务;而三四线城市网购消费不成熟,线上以3C家电打开比较难,让淘宝、凡客等以服饰为主的电商企业培育次级市场,在此期间,苏宁全面布局,完善非重点城市基础设施,以逸待劳。

另外,2012年Q1苏宁管理费用同比增长105.52%(不包含职工薪酬),销售费用同比增长35.11%(价格战及广告投入加大拉动),在建工程总同比增长38.16%(主要在仓储物流投入)。很明显,管理费用的增长与其它二者不协调,随着价格战的升温,预计Q2销售费用将明显增加;相比京东,要想做到绝佳的客户体验,在建工程还得加大投入。

众所周知,电商赛跑是一场马拉松,并非百米冲刺。苏宁却自造乱象,全力冲刺,追求规模效益,往往会迷失自己的核心竞争力。诚然,打造一个高效能团队是马拉松取胜的关键,这方面,苏宁不妨学习亚马逊、京东,既敞开胸怀接纳吸收优秀人才,又自行输入“新血液”——管培生。

结语:《孙子兵法﹒军形》“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。”线下有可胜之势的苏宁善战,在线上觉醒较快,又不满足现有成绩,但不可追逐“粗放式”增长,若想线上完胜,还需看清敌情,战略性跟进,寻找新机。如此一来,对苏宁最大的考验就资源调度优化及整体运营效率。

文/DoNews博客作家 孜研

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