如家十年:商业模式动态升级

标签:企业管理商业模式如家

访客:23609  发表于:2012-06-11 16:30:30

对一个新创企业来说,10年能经历多少风雨?

——创始人离开、非典打击、CEO空降、并购七斗星亏损、2008金融危机、莫泰168竞购战……

没错,在投入运营整整十周年后的2012年,回首此前的岁月,如家酒店的经历颇让人心惊。但是,坎坷归坎坷,其在中国经济型酒店中的第一位置,却始终未被撼动。十年来,如家每年收入增长率保持在25%200%之间。2011年,集团收入达到39.6亿元,1426家酒店分布于中国的212个城市,处于全 球酒店业综合排名前十位。

“目前中国在美国上市的企业超过300家,但股价还在当初IPO价格之上的,大概只有20%,这对中国企业来说,是一个耻辱”,如家酒店集团首席战略官吴亦泓说,“中国的经济发展太快了,企业家的成功来得太容易,但是把企业做大做强,要慢工夫。”

那么,如家的慢功夫是怎样“熬”成的?事实上,十年来,如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功,正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化,动态更新升级自己的商业模式,比对手更快一步进行战略布局,以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。

从一处火花到标准复制

2001年,沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网,也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上,而国际上超过70%都是经济型酒店。显然,在星级酒店和脏乱差的招待所之间,存在一个经济型酒店的空挡。2002年,如家连锁酒店诞生。

新生的如家酒店,在战略层面选择了独特的定位,舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等,仅保留住宿为核心的功能,并找到了每晚200元左右的价格空挡,而在运营层则选择了连锁模式,这更容易确立品牌认知。

次年,非典来袭,在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期,如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年,其酒店数量也增加到10家,净利润150万元。至此,如家完成了从无到有的第一阶段。

但是,快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力,这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人,开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系,包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系统 等。对于新建酒店总投资额度,每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定,而在勾勒出消费者的真实需求后,如家扔掉20%的个性化,在标准化与个性化之 间寻求妥协来谋取规模化快速复制。

“这个世界上最成功的东西,往往是妥协的成果。”如家酒店集团CEO孙坚说。

到了2005年,如家还把各地门店客源集中起来,建立起中央客源系统。其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员,而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况,在酒店客满情况下,中央订房系统能随时就近调配客人入住附 近的酒店,从而保证客源不流失,并有效盘活空置客房。

也是在这一年,七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生,锦江之星也加快连锁扩张步伐,经济型酒店在一线城市竞争加剧。为抢在租赁物业成本上升之前迅速布局,如家率先向全国进军。点、线、面相结合,在重点城市往往几十家店一下子开出来,形成网络,扩大品牌认知。

打磨投资模型,前瞻性战略布局、标准化执行,共同推进如家进入高速发展阶段。到20066月,如家已经进入全国26个城市,酒店数量达到82家,在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。而随后在美国纳斯达克的成功上市,更标志着,如家挺进全国的第二阶段完美收官。

整合布局,标准化到用心化

此时,如何借助资本的力量,迅速做大规模,成为如家的首要战略。如家开始率先渠道下沉,深耕二三线城市,并改直营为主为侧重发展加盟,在行业中率先并购,布局中高档和颐酒店。

正如麦当劳的成功在于长期获得廉价商业地产物业使用权,如家酒店商业模式的核心,也在于廉价的商业地产运作模式。酒店连锁业高度依赖商业地产,物业成本是决定单店投资回报周期的首要因素,而要取得成功,必须采取轻资产模式。对如家来说,这便是变租赁直营为发展加盟店。

2008年底,如家加盟店达141家,占比上升到30%。在竞争对手的觊觎之下,加盟方式为如家大大节省了发展资金,并使其扩张速度大增,这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。

对于这些加盟店,如家全面掌控,以确保服务品质不走样:加盟店长由如家总部任命和管理,薪酬总部统一发放;酒店IT系统由总部统一部署,总部实时掌控加盟 店运营情况;如家的中央客源系统和会员管理系统,使加盟店离不开对总部的依赖。而如家管理大学每年培养数以百计的店长,提供源源不断的人才支持。

2007年,如家收购七斗星,尽管中间经历了亏损风波,但也在行业中先人一步积累了宝贵的并购整合经验。同时,如家敏锐地洞察到,随着中国经济成长,如家 主要客户——中小企业商务人士需求也在升级,于是在200812月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。这一年,在全球金融危机的担忧声中,如家继续大跨步,在94个城市中新开了205家酒店,酒店总数达到471家。第三阶段,从直营到加盟的逐渐壮大之路,如家又顺利通过了。

此时,如家全国布局下的经营数据分析已经带来裨益。经过分析,金融危机中,经济型酒店的下滑主要集中在受外贸出口萎缩影响的东南沿海地区,广大内地市场并没有受到影响。这无疑大大佐证了深入二三线市场战略的正确性。

这时,经济型酒店已经进入火拼阶段,老大争夺战此起彼伏。适逢行业第五的莫泰168出售,经历过七斗星并购及整合亏损风波的如家,依靠游刃有余的并购经验 打败了七天、锦江之星等虎视眈眈的对手,于20115月,以4.7亿美元将莫泰168收入囊中,使其集团旗下酒店规模超过1400家。到2011年年 底,如家酒店集团的总房间数达到176562间,超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。

与此同时,随着优质价廉物业减少,人力成本上升等外部因素的变化,加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟,如家酒店愈发加强发展加盟,轻资产前进的策略。到2011930日,其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。孙坚甚至表示,“未来我们特许加盟店要占到总店数的65%。”

在拥有1400家酒店,员工数超过6万人之后,这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。

“仅靠标准化,是不够的,需要由标准化向用心化转变。”孙坚说,“在规模化、分散化的经营格局中,在没有标准的地方,只能靠文化、价值观去引导。”

以杯子的摆放为例。过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的,现在,只要客户满意,客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。怎样才知道客户满不满意?就必须靠客房的阿姨用心去做。孙坚开心地解释,“如家正在塑造快乐文化,亲情文化,让大家都有家的感觉,在这里用心做事。”

2011年,如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷,针对年轻时尚人士的莫泰168,针对中高端商务人士的和颐酒店,并且积极筹备进军海外,需求层次由低到中高,逐步形成金字塔型品牌结构。“从单一品牌,到多品牌满足不同层次客户需求,从国内到未来进军海外,标志着如家酒店集团发展战略继续领先于主要对手。”孙坚说。

如家模式创新的方法论

如家酒店集团十年成长为中国最大经济型酒店,在经营方法论上给企业管理界的启示如下:

真实需求论。内心需求加上支付能力的限制,才是客户的真实需求,即:在可接受的价格范围内,获得可接受的有限服务。找到有限服务的核心,就必须把客户关注的关键需求列出来,然后通过调研选出前五项作为核心顾客价值,在顾客能接受、企业能挣钱的价格水平下,加以满足。

有限投入论。如家为什么能创业成功?它创业的前提假设是,我只掌控有限资源,那么就必须以有限的投入来生产出市场能接受的有限服务。“商业模式创新,就是 找到客户的真实需求之后,企业投资进去,如果卖到客户能接受的价钱,企业也能获得回报,商业模式就成立了。商业模式创新就是需求和供给、投入和产出的匹配过程。”孙坚说。

快半拍论。公司要持续领先,就必须在战略上永远比对手快半拍。2005年,七天等竞争对手出现,如家马上到二线去。2008年,金融危机后,竞争对手到二线大发展,如家马上到三线去。等对手也发力一二三线布局,如家马上大规模发展轻资产的加盟模式。等对手也跟上发展加盟模式,如家马上开展大规模并购。面对成本上升,人力短缺,如家以IT手段,减少单店员工数,并以IT数据挖掘客户下一站的行程,黏住客户,最大限度开发客源。

集体英雄论。在如家酒店集团COO宗翔新看来,如家的商业模式确立之后,对手一眼就能看明白,最大竞争力在哪里?就是如家的团队,就是集体英雄。在如家, 做为CEO,孙坚认为自己不能高傲,不能认为是别人不支持你,而是反问自己:第一,我提出的东西,是不是为企业长线发展?第二,CEO开展工作,是以什么 方式完成?是独断方式,还是以更加贴切团队的精神,是否有一个更加沟通理解的过程?第三,最重要是实现结果。如果每次都兑现,对董事会、对管理团队,就是建立信任的过程。

在美国,每千人拥有经济型酒店2.5个,而在中国这个数字仅为0.6;国际上,经济型酒店占酒店业的70%,现在中国20%都不到。身为经济型酒店的如 家,未来空间依旧宽广。当然,挑战也显而易见。成本上升、并购整合、规模竞争等无一不是压力。面对这些挑战,作为如家酒店集团CEO,孙坚的看法是,未来 比拼的是谁少犯错或不犯错。

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