大苏宁的三张脸谱

标签:企业管理苏宁苏宁易购

访客:39701  发表于:2012-06-11 10:02:07

闵涓清连续四天没有回家了,有时一天只睡四小时,直到苏宁易购总部奠基仪式结束后,他才得闲回市区拿了几套换洗衣服——作为苏宁易购市场策划管理中心的副总监,如此忙碌是老习惯了,他在办公室还专门放了一套洗漱用品。

如今他还得培养一些新习惯,比如要成为微博控,每天与粉丝互动,甚至与一些电商分析师论战。微博已经成了很重要的沟通渠道,高管发的微博数都是要进行绩效考核的。闵涓清埋头在手机上码字,看似玩笑地来了这样一句。

这样的小改变并不奇怪。随着苏宁易购高举高打的策略奏效,苏宁这家零售巨鳄明显觉察到了来自互联网世界的一些另类潜规则,误解、乃至嘲讽早已纷至袭来:员工都是西装革履,整齐划一,哪像是互联网公司?还未做事,就先花10亿元盖总部大楼?品类扩张太快了,有点大跃进。

当然,也有人看到了新的大生意机会。比如IBM大中华区董事长钱大群,一年至少要拜访苏宁4次,而IBM在全球宣讲其智慧零售理念时几乎必提苏宁,溢美之词自不用说。

类似事情的起因说来也简单,苏宁董事长张近东在今年两会期间对媒体表示,在苏宁面前,沃尔玛已经不是目标,我们至少要成为沃尔玛+亚马逊’”。以数字描述,到2020年时,苏宁实体店面的销售额要达到3500亿元,而电子商务要做到3000亿元——这是张近东对苏宁大企业战略的最直观描述,也是全球零售界从未有过的大胆构想。

这是一个不得不定的目标,尽管它很难实现。有苏宁的软件供应商内部人士称,所有电商人心里的最高理想就是亚马逊,而全球最成功的线下零售巨头无疑是沃尔玛,两者结合才能避免顾此失彼,这是苏宁解决线上与线下冲突的出路。而南京大学商学院教授成志明则认为,大部分电商还只是把电子商务看成一种商业模式,但苏宁要成为科技和智慧的苏宁,如此才能应对已经到来的零售变局。

外界评述不一,苏宁自己反倒不为所动,有内部员工称很多规划都是多年前定下的,苏宁从不打没有准备的仗。现在,南京徐庄的苏宁总部大楼深夜之时依然是灯火通明,周末也是如此,喧嚣的电商乱战似乎是很遥远的事。

苏宁到底在想什么?又该如何勾勒大苏宁的未来脸谱?

脸谱一:拥抱消费者

现在很多顾客都是90后,他们更独立,不喜欢被促销员牵着走,而我们只是做一下导购,一切都以用户自己的体验为主。刘梦脸上始终保持着职业微笑,她是苏宁概念店的一名普通员工,在这家店里她只有9个同事,没有供应商的促销员。

这家店毗邻苏宁总部大楼,占地约两个楼层,有着迥异的特色购物设计:入口醒目处就是顾客体验区,放置了最新款的3D电视、超薄液晶电视及体感游戏设备,不远处还有小型的音响体验馆,完全按照最顶级的音效体验设计;店内的商品摆放打破了原先按照供应商品牌划区的做法,同类型的产品被摆放在一起,样品全部都是真机,并会按照顾客的一些细分需求,比如它专设了女性手机区、老年手机区、3G手机区等特色柜台。

苏宁并不只是摆样子,它在南京山西路的乐购仕生活广场已经开始类似实验。为了提升服务质量,苏宁自己的导购员在上岗之前都要经过3~4月的日式服务培训。

我们在零售领域里并没有完全掌握最核心的能力,即对顾客需求的了解,以及对满足顾客需求的商品的认识。过去的10年中,我们实际上把这个工作交给了供应商。苏宁副董事长孙为民对于零售变局有着敏锐的警觉,早年的驻场模式使得苏宁实现了快速的连锁崛起,但随着苏宁向三、四线城市的渠道下沉,厂商已经无法再派大量人员来支撑苏宁的终端下沉,这迫使我们必须主动介入终端销售,去研究商品和顾客需求

看一下苏宁设计的未来店,你就会发现它正下功夫琢磨未来科技零售的可能样式:进入店内,你会被分发一个手持平板终端,在输入手机号或身份证号后,它会根据你的购买喜好推荐相应的产品,并进行导航;货架上每个商品都有感应器,只需一刷,详细的商品信息会呈现在终端屏幕上,可以查看价格以及买家评论,而后续的下单、支付和开发票你都可用终端自助完成;最后你只需要做一件事情,坐在取货区前悠闲等待,系统会自动在第一时间配货,并在大屏幕上提示取货。

除了提供新鲜的购物体验,新科技手段也会让消费者偏好调查变得很简单。例如每个手持终端上都有GPS定位系统,一旦顾客停留时间超过五秒钟,就会被记录为一个有效的停留位。通过大量的数据分析,苏宁将可以对店内的货物摆放进行有针对性的优化。

实体店会越做越虚,互联网会越做越实,这是未来零售的大趋势。在孙为民看来,苏宁进行线上与线下的融合打通,在消费者的商品需求与购物体验上可以做很多文章。

以品类扩张为例,苏宁易购已经突破了家电与3C销售,在图书、百货、虚拟商品等其他领域进行了布局。根据苏宁新10年的转型规划,苏宁易购定位是综合性的网络生活平台,而通过与海量客户零距离实时在线对接,它将可以提供大量关于产品和客户行为的数据信息。也就是说,一旦苏宁易购上的某些新品类取得大幅增长,苏宁会尝试将其放到实体店中售卖,两者相互咬合,以此完成一场基于消费者需求的去电器化扩张。

上述的诸多做法或设想并不奇怪,因为坐等顾客上门的强权零售时代正被终结。在阐释沃尔玛的全球电商扩张的愿景时,总裁Eduardo Castro Wright就曾表示,顾客只要愿意,可以在任何时候、任何地点拥有品牌商品购买的体验。多年前,《财富》杂志专栏作家David Kirkpatrick就在《消费者王朝:与消费者共创价值》一书中描述了零售商面临的变局:零售业正进入一种自下而上的经济,消费者将只钟情于那些允许他们参与创造自己所需产品的企业。

现实的难题在于,目前苏宁易购与线下渠道的品类重合率在20%~30%,在新品类上短期难以获得很强的规模效应和运维经验,渠道互博难题也就随之而来。这个问题孙为民被媒体问及了无数,但他的观点一直很坚定:左手搏右手就搏右手,把右手(注:线下渠道)剁掉也无所谓,但实际上这是不可能的事情。易购的发展不会停下来,这是零售业发展的世界趋势。

苏宁易购执行副总裁李斌解释说,除了在网上加快品类差异化进程,苏宁还让全国12个大区的总经理兼任易购分公司的总经理,通过线上线下资源及考核任务的统一,来推动线下实体对易购的支持。

现在看来,沃尔玛的电商探索辗转曲折,反倒是作为追赶者的苏宁魄力更足。罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁陈涛就把苏宁的尝试归结为线上突破线下模式,即在线零售业务结构区别于线下,完全以电商的姿态介入,寻求更大的突破。

陈涛称,所谓左手倒右手本质上是消费者需要在线上与线下两个商业环境中自由穿梭,这是消费者需求,零售企业要逐步接纳网络购物带来的良性侵蚀

从整个公司层面说,都是一个盘子里的事情,线上与线下的内部矛盾总好过被京东抢走订单,关键的症结在于解决线下店员的利益共享问题。有接近苏宁的人士称,要让线下员工完全支持苏宁易购的线上销售,苏宁必须找到一条从线下引销到线上的订单确认手段,从而实现两个渠道的利益分成。

脸谱二:与对手博弈

月黑风高夜,磨刀放火时!”422日深夜,闵涓清在微博中写下这样的字样。此前的48日苏宁易购打出击穿全网底价,何必东比西淘的口号,掀起4月份电商价格战的序幕。此后的418日、五一黄金周以及518日,苏宁易购又接连祭出价格战的杀手锏,后来索性将每月的18日定为促销打折的固定时段。

东兴证券分析师高坤透露称,苏宁易购在418日的日访问量飙升至600万,单日订单量50万,转化率提升至3%按此估算,今年能够达到200亿元的保底目标

对于有着采购优势的苏宁来说,早已在线下价格战中鏖战多年,把战火延伸到网上自然驾就熟轻,但在一些新战场比如社交媒体上的营销战,它依然要从头学起。

423日,一条苏宁易购印错包装盒的微博被大量装载,其配图中显示,本应是“suning.com”的易购网址被印成了“sunning.com”,转载者中隐现竞争对手的影子。第二天,李斌就发了一条微博,闵涓清也做了转发,称该包装盒是易购精心准备的阳光大礼包,收到的客户只要在微博上传盒子和发票的照片,并@苏宁易购,就可以获得100元的优惠券。事态的发展由此被扭转过来,变成了苏宁易购借势策划的一场新媒体营销案例。

价格战、营销战都是为了抢夺国内的网购用户,他们基本都是淘宝网培养出来的,大家抢来抢去还是这些人。润邦投资战略总监宗宁称,有趣的变化在于京东正逐步放弃价格战的策略,并开始在电视广告中抢夺苏宁和国美的线下用户群。4月份,京东邀请了江苏卫视的当红主持人孟非作为广告代言人,而整个广告的创意直指线下买家电的各种软肋。

尽管苏宁易购对手不少,但业内议论最多的并非国美,而是京东商城。那么,为何非要是京东?

翻看京东近7年的生长曲线,其复合增长率高达215%,近5年的交易额也从3.6亿元飙升至2011年的309亿元。按照苏宁与国美披露的2011年财报数据来算,京东的体量已经是小半个国美,约是苏宁体量的1/3

说得更远一些,没有市场份额更谈不上制定游戏规则的话语权。所以,苏宁与国美不会容忍一个强大的京东出现。有业内人士称,中国零售业的独特之处就在于零售巨头拥有强势话语权,如果京东能够冲到苏宁或国美零售额的60%以上,它都能活下去,因为制造商们需要这样一个角色出现。但如果在达到这个规模以前把钱烧完了,又上不了市,它就会死掉。

孙为民对本刊记者称:规模产生效益是一条共性规律,但一定要在有效规模的逻辑下才成立。如果是无效规模,摊子越大,亏损越多。在他看来,苏宁易购的优势在于家电产品的客单价较高,物流成本也更为低廉,有效规模效应要明显高于赔钱赚吆喝的互联网电商。为此,苏宁还定下了一条价格战准则:不一定要求(全部)比对手低,但是不能盲目的高。

截至目前,电商混战已经进入合纵连横的战国时代,最大的怪现象在于传统企业电商与互联网电商都戴有色眼镜,打量和讥讽对方,但在做法上却开始殊途同归。

以物流服务为例,苏宁的既有优势在于强大的区域干线运输能力,能以较低的成本将大宗货物运输到全国的实体网点,但弱在城市配送的毛细物流,而京东则反之。去年5月,苏宁的南京雨花分拣配送中心投入使用,它引进了德马泰克公司(注:亚马逊的物流设备供应商)的全套流水线设备,从网上订单下达到完成分拣配货准备只需要25分钟。苏宁电器服务总部执行副总裁陶京海透露称,418日大促时,雨花分拣中心接收的日订单量翻了3倍,现在日均订单量已过6万,而它的设计能力则为10万单。

目前苏宁易购的大家电服务共享原有配送网络,而在小件商品上,苏宁将在全国布局小件自动化仓库,目前南京库已经投入使用,在2013年在全国建成10个自动化仓库。苏宁易购执行副总裁李斌称,苏宁将完成“60个物流基地+10个自动化仓库+1700个实体店的大物流布局,总投资高达150亿元。

刘强东在去年8月时就宣称,“3年内京东将投资100亿元用于物流建设,他的亚洲一号物流中心上海项目已于今年4月着手开建,据称会陆续向北京、广州、武汉等城市拓展,刘强东显然不想停止对物流的加码。而亚马逊中国在天津的物流运营中心也在2月份正式投入使用,这使得它在中国的仓储物流总面积已达近50万平方米,这也是它在美国本土之外的最大物流运营网络。

据李斌透露,苏宁筹划中的60个物流基地目前已经启用8个,12个在建,40个已签约,不会输于任何一个对手。

需要指出的是,京东目前的处境并非外界解读中那样糟糕,因为如果只是钱的问题,那就不是问题,再加上虎视眈眈的亚马逊中国、天猫商城以及紧紧追赶的国美,苏宁将与它的电商对手们处在长期的博弈当中,没有人能够独霸市场。

脸谱三:控制价值链

516日,微软雷德蒙德总部众星云集,包括股神巴菲特、亚马逊CEO杰夫.贝索斯、通用CEO杰夫.伊梅尔特等重量级人物均受邀而来,微软董事长比尔.盖茨已经主持了16届的微软全球CEO峰会,这一次他特地安排了与一位中国企业家的密谈,这个人就是张近东。值得注意的是,两人探讨最多的话题在于云时代的企业转型,以及如何向用户提供个性化、智能化的云服务产品。

在此之前,TCL集团公司董事长兼总裁李东生曾率队拜访苏宁,在双方敲定的合作意向中,除了推动云电视的销售,还涉及为家庭用户提供云服务的内容。

如果参观苏宁总部的智能家居实验室,你会发现更多端倪:通过智能家居控制系统,你将随时可以调控室内的温度、灯光及窗帘的开合;一个带有触摸屏的智能茶几可以让你选择喜欢的桌面图片,内嵌的影音天地功能可以让你从云端读取影音文件,并投放到客厅的高清电视上

这与索尼、三星、苹果等设备巨头正在进行的占领客厅谋略,几乎不谋而合。不同的是,作为零售巨头的苏宁可以选择多家制造商合作,将自己的客户端内嵌之中,从而为用户提供源源不断的云服务,而每年预计将有3000万件的智能化设备流入万千家庭。

这看上去像是一件有些遥远的事情,但成志明认为这是苏宁可行的业态演进逻辑,从空调批发转型综合家电连锁,从电器扩张到百货,苏宁已经在为未来的资源大整合进行了实体化铺路,最终它必然要成为一个服务集成商

就是今后我们使用的商品,不只是买在网上,还会用在网上。如果你再没有一个和消费者网上的平台来互动,或者说你商品的销售和服务不是在网上来实现,那你这个企业危机就更大了。在孙为民看来,苏宁今后要做系统集成商,成为一个24小时与用户在线链接的云服务平台,这是一个事关企业生存的课题

Robin LewisMichael Dart在其合著的《零售业的新规则》一书中,也描述了消费者话语权提升带来的全球零售业的崩溃危机,两人给出的答案之一就是控制价值链——“零售商必须控制价值链中跟消费者直接联系或解除的环节,从新消费者的获取、创造体验的过程以及终端零售网点入手,构建一条反应性好、效率高的价值链条。

实际上,在2009年时张近东就向公司高管们抛出了类似的问题:在营销变革的过程中,我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置?”

苏宁为此进行了大量探索,比如采用自主采购、包销定制的方式,向供应商批量采购定制化产品。这完全改变了以往依靠厂商政策扣点的营销模式,资金风险的承担方也变成了苏宁,但基于对于线下商品零售数据的海量分析,苏宁往往可以取得更高的毛利润。此外,苏宁逐渐将先锋、伊莱克斯、惠而浦和松桥等转化为独销或自有品牌,尽管目前它们的销售额占比较小,但却有着高达30%~40%的毛利。孙为民也透露称,未来苏宁自有品牌的销售占比将逐步提升至15%,强化苏宁从零售商向品牌管理商的转身。

苏宁的新10年转型规划也将供应链创新放在了非常关键的位置上,希望推动建立高效的消费者响应(ECR)和推进预测补货(CPFR)机制,以此加速整个价值链条的敏捷反应。多年以来,包括三星、海尔、摩托罗拉等供应商早已与苏宁的B2B系统对接,它们可以随时查看产品的销售和库存情况。现在苏宁希望更进一步,将ECRCPFRSCM等系统都实现无缝对接,这也意味着它们将可以在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实现更多的无障碍运行。

未来的零售业态将是以消费者为中心的湿团化,企业、零售商和消费者将成为一个社区,并利用网络进行全方位协同合作。帕勒咨询公司资深董事罗清启称,零售商需要从供应链思维切换到供需链思维,如此才能构建新的资源整合形态。

至此,我们已可以大致勾勒出一个大苏宁的未来轮廓:它将通过拥抱消费者、以创新策略与对手博弈,并最终实现对于价值链的控制。它也许将是一个零售巨头、科技巨头以及家居服务提供商的混合体,但短期内还难以下定论。

对苏宁而言,电商并非一切,但一切终要归结于零售。电子商务只是一种渠道模式,只要苏宁不断试错与调整,电商的逻辑和专业技术不难学会,它最大的难题在于企业的管理。成志明称,苏宁已经从追赶者变成了引领者,随着规模的膨胀,管理难题将接踵而至,比如企业的扩张是否存在边界,如何解决管理的集权与分权,文化如何进行传承,如何解决团队建设与接班人问题等等。

某种程度上说,苏宁现在最大的敌人就是自己。

 

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