企业CIO应需理解IT预算与IT治理的关系

标签:CIO重磅推荐企业管理IT治理

访客:12928  发表于:2012-02-28 11:14:37

在当前形式下弄清楚如何进行IT治理更加有必要。不少公司领导认为信息中心是个成本中心。其实这是个非常传统守旧的错误观念,按照“IT治理”的观点:“IT信息中心是公司经营的投资中心”。两字之差就对传统观念进行了强烈冲击,从根本上推翻了我们长期以来的思维模式。“IT预算”在大多数企业中所展示出的企业理念是:企业在做年终结算时,发现今年有盈利,董事会或总经理办公会决定播出一部份款项交给IT部门“加强信息化建设”。于是才有了IT部门花了半个多月的时间每晚加班加点在家奋笔疾书,向总经理坦陈信息化对公司工作的重要意义,并且完成了明年的IT预算。我们会发现整个IT预算从制定到审批完成一路都是在“拍脑袋”,而我们的CIO却像“叫花子”要饭一样,肯求总经理的“奢侈”一些,我们总经理则像打发“要饭的”一样打发着CIO。

IT治理”所展示的企业理念是:企业高层在做下一财年的战略规划时,请咨询公司、软件厂商等方面专家,至少CIO也要一同参与分析前一年经营过程中“盈利指标”的分解完成情况,甚至是前几年经营活动中的损失大汇总和可能引起失误的“罗列”。对于哪些分解指标完成还存在哪些不确定的因素和风险?哪些因素影响到我们的快速反应机制,哪些客户是因为我们的管理机制的落后和不适应而导致的流失,哪些生意是因为我们的相互推诿不负责任而错失良机,哪些经营项目是因为我们流程死板陈旧而导致项目失败,哪些产品是因为我们运营成本过高,缺乏创新能力从而致使产品在市场上缺乏竞争能力等等。

只有分析完这些,先由专家提出“公司治理”目标,根据公司治理目标原则,提出IT治理解决方案,分解风险指标,提出IT治理投资立项,对项目进行投资效益分析,接下来是投资额度分解,建立投资管控网络体系,各业务口主要负责人担任项目经理,信息部参与人为项目副经理或叫技术支持,而总经理则应该是总项目经理,IT治理方面的专家则是项目的总顾问或总指导。

这样的机制建立是国际上的一种潮流,甚至于在美国萨班斯法案出台后,形成了一种固定的制度模式。应该注意的是IT治理项目投资一般有两种价值取向:一种叫“投资盈利回报价值取向”,这种取向比较好理解,它主要关注系统完成后,人员成本的降低,材料成本的降低,客户数量和质量的不断增长,效率的增长,产品创新的增长,人员能力的增长,生意面的不断开拓,财务周转率的提升,库存数据的减少等等。而另一种叫“风险投资管控”价值取向,这种价值取向理解起来有些困难,它把所有有可能发生的损失和风险在IT项目系统中进行有效的规避和控制,它的效益显现很独特,理解起来有点象保险,风险损失事件如果没发生损失金额就是效益金额。如果发生了但损失得少同样也产生效益,所以它的效益是两项之和,在国外IT治理的投资回报都在几十倍,上百倍。这两种根本不同价值取向正是IT治理投资的特点和它的独到之处,它诠释了IT治理投资得到双重回报的真谛,它充分展示了IT治理投资“一石击二鸟”的完美策略。经过以上分析我们会发现案例中企业的很多观点是错误的:

1、IT投资不能由外行规划、谈判、运作。企业派张秘书去谈判本身就是一种错误;

2、IT投资中我们混淆了两个不同的概念,一个叫“预算超支”,一个叫“追加投资”。在“IT治理”中如果加入越多的“规避风险项”那么“投资性价比”越高,当然还要符合总体规划和总体协同;

3、IT项目组中由年轻人组成是无可厚非的,当今世界IT发展日新月异,只有年轻人才有驾驭的可能。但应加入管理人才,特别是需要业务部门负责人的主动参与;

4、IT项目的管理有其特别规律,涉及面广,牵扯部门多,变数大,不定因素多,新旧观念冲突强烈等,因此20%的超支是很正常的现象,一般应放到50%的预算;

5、CIO要改变说服老总的方法。未来几年内CIO必须学习两项当今国际先进管理理念;一项是“协同管理”,一项是“IT治理”。尽管了解和熟悉这两项理念的人才少之又少,而且这种人才必须具备管理和IT两项很强的实践背景,现有的CIO大部分是只有少量IT方面操作层面的技能和知识,很难理解这两项国际高端的管理理念,但作为CIO都应不遗余力的向这个方向上努力。至少也要认识或结交一到两位这方面的专家或顾问,请他们给企业高层进行“洗脑”和“宣导”,因为同样的话出自CIO之口和出自高端专家顾问之口,其效果是根本不同的。在进行投资效益分析时,IT治理与IT预算无论从方式方法,到思维模式,再到基本理念有着根本的差异和不同。

IT预算对IT项目的理解;主要关注的是系统的方便和快捷,从而追求的是“锦上添花”。而IT治理对IT项目的理解;主要关注的是“系统”的两个方面,一个是“赢利点”和“盈利环节”,一个是系统的“管控点”和“管控环节”,从投资效益分析的角度再看案例中所描述的:“在张秘书的监督下,陆辉给项目重新作了定义,将需求定义为“必须的需求”,“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”,严格坚守核心功能,并在项目过程中一直不断跟踪,以便将预算保持在控制范围之内”。它表现出了企业在错误的IT项目观念指导下,CIO的悲哀。按照错误观念来分析;上这个IT项目本身就是强化了管理“功能”,“方便快捷”的管理运作,它本身就是一个“锦上添花”的IT项目,在资金紧张的情况下,我们完全可以将“锦上添花”的“锦上添花”内容“砍掉”。与其这样,倒还不如把整个这个IT项目全“砍掉”。一个好端端的“IT治理”项目在高层的眼里就是一块案板上的“五花肉”,想切哪块吃,就切哪块吃,什么系统设计,什么风险管控统统放一边去。

这种错误观念其实是企业中的普遍现象,中国的IT进程还是远远落后于西方国家,IT治理的管理理念从2005年才引入国内,有“IT治理”专长的人才非常之少,冷静回想一下笔者自己的IT路程,可谓“遇企不淑”90%以上的企业的IT观念与文章中的“科实集团”是一致的,笔者现在做ERP顾问的国企来也同样面临尴尬的局面,受前一段金融危机的影响,领导“大刀阔斧”的砍掉了与ERP相关的很多开支,特别是“砍掉”了一线“数据采集点”的建设,致使刚刚上线的、摇摇欲坠的产成品系统“雪上加霜”,数据滞留过长,导致错误百出,统计数据无法利用或并没发挥出其应有的价值,长此以往,后续项目即无法上马,也很容易导致ERP的上线失败。

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